Ознайомлюйтесь , а я поки що побіг гуляти Києвом.
Субота все ж таки :)
суббота, ноября 20, 2010
ИНТЕРНЕТ-ПАУТИНА БУДУЩЕГО ГЛАЗАМИ БЛОГЕРОВ
Дав коментар з приводу фейсбукізації інтернету Web 3.0 та інших тендецій розвитку мережі.
Ознайомлюйтесь , а я поки що побіг гуляти Києвом.
Субота все ж таки :)
Ознайомлюйтесь , а я поки що побіг гуляти Києвом.
Субота все ж таки :)
Куда уходим мы с BI и в чем его секрет?
Умные организации учатся на чужих ошибках, а мудрые их не допускают. Давайте попробуем для начала изучить опыт умнейших, на основе того исследования (http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-embedding-analytics.html), что предлагают IBM и MIT, а потом подумаем, что нужно сделать, чтобы эти самые ошибки не допустить.
Итак, IBM и MIT предлагают нам:
- Фокусироваться на самых больших и самых ценных для организации областях применения BI;
- В каждой из областей начинать с вопросов, а не с данных;
- Включать в проект подходы, вызывающие действия и приносящие ценность бизнесу;
- Продолжать использовать существующие возможности, постепенно добавляя новые;
- Использовать информацию для планирования будущего.
Кроме вышесказанного, опыт показывает, что во время внедрения системы бизнес-анализа стоит с первых же шагов:
- Вовлекать в проект высшее руководство компании и, при возможности, ее владельцев, но не забывать о будущих информационных потребностях на разных уровнях организации;
- Строить систему бизнес-анализа, отталкиваясь от бизнес-стратегии, а не от функциональности системы;
- Помнить о долгосрочности целей, достижение, которых должна поддержать система бизнес-анализа и долгосрочности возврата вложений в нее;
- Внедрять реальную систему, нацеленную на реальные результаты, а не «воздушный замок»;
- В случае если ошибки все же сделаны, признавать их сразу, а не ждать пока информация из аналитической системы окончательно заведет компанию в управленческий и финансовый тупик.
Кому-то может показаться, что пост-советский бизнес все еще далек от подобных вопросов, и собственники в лучшем случае самостоятельно решают подобные вопросы где-то на коленке, и тем не менее количество проектов растет, деньги на них тратятся, а результаты часто далеки от желаемых и от требуемых.
А какова ваша точка зрения?
Итак, IBM и MIT предлагают нам:
- Фокусироваться на самых больших и самых ценных для организации областях применения BI;
- В каждой из областей начинать с вопросов, а не с данных;
- Включать в проект подходы, вызывающие действия и приносящие ценность бизнесу;
- Продолжать использовать существующие возможности, постепенно добавляя новые;
- Использовать информацию для планирования будущего.
Кроме вышесказанного, опыт показывает, что во время внедрения системы бизнес-анализа стоит с первых же шагов:
- Вовлекать в проект высшее руководство компании и, при возможности, ее владельцев, но не забывать о будущих информационных потребностях на разных уровнях организации;
- Строить систему бизнес-анализа, отталкиваясь от бизнес-стратегии, а не от функциональности системы;
- Помнить о долгосрочности целей, достижение, которых должна поддержать система бизнес-анализа и долгосрочности возврата вложений в нее;
- Внедрять реальную систему, нацеленную на реальные результаты, а не «воздушный замок»;
- В случае если ошибки все же сделаны, признавать их сразу, а не ждать пока информация из аналитической системы окончательно заведет компанию в управленческий и финансовый тупик.
Кому-то может показаться, что пост-советский бизнес все еще далек от подобных вопросов, и собственники в лучшем случае самостоятельно решают подобные вопросы где-то на коленке, и тем не менее количество проектов растет, деньги на них тратятся, а результаты часто далеки от желаемых и от требуемых.
А какова ваша точка зрения?
понедельник, ноября 15, 2010
Gartner и все-все-все
На днях попался пресс-релиз о семи навыках лидеров, которые нужны ИТ-директорам для того, чтобы руководить результатами.
При всем уважении к аналитическому агентству, его опубликовавшему, первое же предложение ввело в замешательство. Конечно, Gartner – не Министерство финансов и внешней торговли Японии и даже не Министерство труда Украины. Но, по-моему, все умные компании давно поняли, что все решают вовсе не ИТ, и не производственные технологии и даже не дизайн (привет Тому Питерсу и прочим гуру от менеджмента). Все решают кадры, как бы ни банальна и как бы ни избита была эта сентенция.
К счастью, дальше начались более интересные и ценные сведения, и я немного успокоился. «ИТ-директора понимают, что они должны руководить ИТ-процессами. Они даже понимают, что они должны брать на себя лидерские функции и вести за собой людей. Но они не понимают взаимодействия этих своих ролей». Казалось бы, ура! Но…
Дальше последовали семь навыков, необходимых для успеха ИТ директора. Я уже высказывал свою точку зрения по этому поводу (http://ko.com.ua/node/51763 и http://ko.com.ua/node/50797 ), но мне и, я уверен, и вам интересно мнение Gartner.
Итак, ИТ директор по Gartner, это – руководитель
* взявший на себя обязательство быть лидером в первую очередь, всем остальным – во вторую
* ведущий за собой коллектив вместе с этим коллективом, а не тянущий одеяло на себя
* умеющий тянуть одеяло не только на себя
* фокусирующийся на коммуникациях
* вдохновляющий других
* развивающий людей, а не системы
Внимание вопрос – а где же здесь ИТ?
При всем уважении к аналитическому агентству, его опубликовавшему, первое же предложение ввело в замешательство. Конечно, Gartner – не Министерство финансов и внешней торговли Японии и даже не Министерство труда Украины. Но, по-моему, все умные компании давно поняли, что все решают вовсе не ИТ, и не производственные технологии и даже не дизайн (привет Тому Питерсу и прочим гуру от менеджмента). Все решают кадры, как бы ни банальна и как бы ни избита была эта сентенция.
К счастью, дальше начались более интересные и ценные сведения, и я немного успокоился. «ИТ-директора понимают, что они должны руководить ИТ-процессами. Они даже понимают, что они должны брать на себя лидерские функции и вести за собой людей. Но они не понимают взаимодействия этих своих ролей». Казалось бы, ура! Но…
Дальше последовали семь навыков, необходимых для успеха ИТ директора. Я уже высказывал свою точку зрения по этому поводу (http://ko.com.ua/node/51763 и http://ko.com.ua/node/50797 ), но мне и, я уверен, и вам интересно мнение Gartner.
Итак, ИТ директор по Gartner, это – руководитель
* взявший на себя обязательство быть лидером в первую очередь, всем остальным – во вторую
* ведущий за собой коллектив вместе с этим коллективом, а не тянущий одеяло на себя
* умеющий тянуть одеяло не только на себя
* фокусирующийся на коммуникациях
* вдохновляющий других
* развивающий людей, а не системы
Внимание вопрос – а где же здесь ИТ?
воскресенье, октября 31, 2010
Как нам обустроить виртуализацию?
Коллега прислал интересную ссылку на популярную ныне тему. Я бы даже сказал на одну из двух ныне наиболее популярных. Речь на этот раз о виртуализации.
Австралийский ресурс CIO (http://www.cio.com.au/article/363780/credit_suisse_saves_power_virtualization/) пишет не о каких то виртуальных вещах про виртуализацию, а о вполне реальных. Пишет о том, что Credit Suisse, один из лидеров мирового банковского сектора начал экономить существенные финансовые средства на затратах на электроэнергию.
Признаюсь мое отношение к виртуализации никогда не было однозначным и бравурным.
В 2005-2007 годах я был ее противником, считая, что для металлургии финансовые потери от отказов физических серверов Intel и AMD платформ гораздо выше стоимости нескольких, пускай даже и десятков, железок и дополнительных затрат на электроэнергию и администрирование, которые нужно еще суметь сэкономить. В одной из компаний, в которой я имел честь работать, мы делали несколько довольно успешных попыток поработать с теми или иными приложениями в виртуальных средах, но пускать в эксплуатацию существенные для бизнеса приложения я все же считал не очень целесообразным.
В 2008 году моя картина мира стала претерпевать изменения. Виной тому как настойчивая реклама вендоров в западной и украинской прессе, так и желание изыскать внутренние резервы и найти пути экономии средств для бизнесов, постепенно входящих в отраслевой или общемировой кризис.
Позже, уже во время моей работы в России, командой ИТ-специалистов, к которой я имел некоторое отношение, был проведен проект оценки целесообразности внедрения виртуализации в конкретных условиях конкретной ИТ-инфраструктуры, с оценкой нескольких сценариев развития информационных технологий и бизнеса. К сожалению, ни один из сценариев, которые прорабатывались, не смог соответствовать требованиям акционеров к показателям возврата средств и экономической эффективности в заданных условиях. И даже появление бесплатных гипервизоров в новых версиях операционных систем от ведущих мировых вендоров не сильно повлияло на расчеты. Хотя сам подход к анализу целесообразности внедрения и получил высокую оценку со стороны так и не получивших контракт системных интеграторов и был поддержан производителем программного обеспечения.
Что же нам делать в таких условиях с виртуализацией?
Можно подождать. В прошлом году в материалах вендоров шла речь о замене 20-25 физических серверов одним новым с применением виртуализации. Сейчас, если верить материалу по ссылке, речь идет уже о 30-ти.
Можно попытаться уговорить лиц, принимающих решение, пересмотреть рамки финансовых показателей, отвечающих за эффективное применение ИТ решений.
А можно взять железку поновее, из тех, которые уже есть и которые поддерживают виртуализацию, выбрать перечень несверхкритичных приложений, которые можно перенести на виртуальные машины уже сейчас и потихонечку начинать экономить своему бизнесу деньги.
Ведь мировой экономический кризис и наши действия по его преодолению никто не отменял, не так ли?
Австралийский ресурс CIO (http://www.cio.com.au/article/363780/credit_suisse_saves_power_virtualization/) пишет не о каких то виртуальных вещах про виртуализацию, а о вполне реальных. Пишет о том, что Credit Suisse, один из лидеров мирового банковского сектора начал экономить существенные финансовые средства на затратах на электроэнергию.
Признаюсь мое отношение к виртуализации никогда не было однозначным и бравурным.
В 2005-2007 годах я был ее противником, считая, что для металлургии финансовые потери от отказов физических серверов Intel и AMD платформ гораздо выше стоимости нескольких, пускай даже и десятков, железок и дополнительных затрат на электроэнергию и администрирование, которые нужно еще суметь сэкономить. В одной из компаний, в которой я имел честь работать, мы делали несколько довольно успешных попыток поработать с теми или иными приложениями в виртуальных средах, но пускать в эксплуатацию существенные для бизнеса приложения я все же считал не очень целесообразным.
В 2008 году моя картина мира стала претерпевать изменения. Виной тому как настойчивая реклама вендоров в западной и украинской прессе, так и желание изыскать внутренние резервы и найти пути экономии средств для бизнесов, постепенно входящих в отраслевой или общемировой кризис.
Позже, уже во время моей работы в России, командой ИТ-специалистов, к которой я имел некоторое отношение, был проведен проект оценки целесообразности внедрения виртуализации в конкретных условиях конкретной ИТ-инфраструктуры, с оценкой нескольких сценариев развития информационных технологий и бизнеса. К сожалению, ни один из сценариев, которые прорабатывались, не смог соответствовать требованиям акционеров к показателям возврата средств и экономической эффективности в заданных условиях. И даже появление бесплатных гипервизоров в новых версиях операционных систем от ведущих мировых вендоров не сильно повлияло на расчеты. Хотя сам подход к анализу целесообразности внедрения и получил высокую оценку со стороны так и не получивших контракт системных интеграторов и был поддержан производителем программного обеспечения.
Что же нам делать в таких условиях с виртуализацией?
Можно подождать. В прошлом году в материалах вендоров шла речь о замене 20-25 физических серверов одним новым с применением виртуализации. Сейчас, если верить материалу по ссылке, речь идет уже о 30-ти.
Можно попытаться уговорить лиц, принимающих решение, пересмотреть рамки финансовых показателей, отвечающих за эффективное применение ИТ решений.
А можно взять железку поновее, из тех, которые уже есть и которые поддерживают виртуализацию, выбрать перечень несверхкритичных приложений, которые можно перенести на виртуальные машины уже сейчас и потихонечку начинать экономить своему бизнесу деньги.
Ведь мировой экономический кризис и наши действия по его преодолению никто не отменял, не так ли?
Downgrade Your ERP, или зачем уменьшать версию вашей системы
Набрав в поисковой строке Google "Downgrade Your ERP", вы обнаржите, что вам рекомендуют ссылки на сайты компании SAP. Конечно, лозунг UPGRADE YOUR ERP. DOWNGRADE YOUR INEFFICIENCIES звучит весьма привлекательно. Но иногда предприятию нужна и другая стратегия развития его системы управления ресурсами.
Давайте попробуем разобраться в каких.
Причина первая, технологическая. Пути развития систем довольно тернисты и иногда даже загадочны. К примеру, компания Oracle, развивая доставшийся ей в нагрузку продукт JD Edwards довольно честно предупреждает, что интеграция некоторых версий этой системы с долгожданным Fusion не состоится. При этом интересно то, что более старые версии того же JD Edwards с Fusion интегрироваться будут. И более новые тоже будут. Но часть клиентов останется ни с чем. Конечно, если только не перейдет на более новую версию системы. Или более старую. Кому как нравится.
Причина вторая, функциональная. Не секрет, что вендоры ERP иногда крутят функциональностью своих систем как цыган солнцем в дождливый день. Особенно впечатляют появления «новых» приложений, сделанных на новомодной платформе и исчезновения «старых» приложений, исполняющих те же задачи с той же эффективностью, но при этом со старым, менее привлекательным интерфейсом. В таких случаях иногда рационально сделать шаг назад. Или, наоборот, не делать шаг вперед.
Причина третья, организационная. Бизнесы покупаются и продаются. И соответственно используемые ИТ-стандарты в каждом из них тоже имеют свойство отличаться друг от друга. И иногда приходится идти на проект снижения версии ERP системы, чтобы соответствовать стандарту новых владельцев. Ибо чревато.
А с какими причинами для проекта Downgrade ERP сталкивались вы? И актуальна ли эта тема?
Давайте попробуем разобраться в каких.
Причина первая, технологическая. Пути развития систем довольно тернисты и иногда даже загадочны. К примеру, компания Oracle, развивая доставшийся ей в нагрузку продукт JD Edwards довольно честно предупреждает, что интеграция некоторых версий этой системы с долгожданным Fusion не состоится. При этом интересно то, что более старые версии того же JD Edwards с Fusion интегрироваться будут. И более новые тоже будут. Но часть клиентов останется ни с чем. Конечно, если только не перейдет на более новую версию системы. Или более старую. Кому как нравится.
Причина вторая, функциональная. Не секрет, что вендоры ERP иногда крутят функциональностью своих систем как цыган солнцем в дождливый день. Особенно впечатляют появления «новых» приложений, сделанных на новомодной платформе и исчезновения «старых» приложений, исполняющих те же задачи с той же эффективностью, но при этом со старым, менее привлекательным интерфейсом. В таких случаях иногда рационально сделать шаг назад. Или, наоборот, не делать шаг вперед.
Причина третья, организационная. Бизнесы покупаются и продаются. И соответственно используемые ИТ-стандарты в каждом из них тоже имеют свойство отличаться друг от друга. И иногда приходится идти на проект снижения версии ERP системы, чтобы соответствовать стандарту новых владельцев. Ибо чревато.
А с какими причинами для проекта Downgrade ERP сталкивались вы? И актуальна ли эта тема?
Мотивация сотрудников на проектах внедрения
Рабочие группы по внедрению тех или иных ИТ-решений являются очень специфическими коллективами. И люди, которые приходят работать в такие группы, тоже являются особыми. Книги по руководству проектами настаивают на том, чтобы в эти коллективы включались лучшие сотрудники. Практика показывает, что такое происходит далеко не всегда. Решить эту дилемму помогает правильная мотивация.
Может ли руководитель проекта внедрения, к примеру, системы управления ресурсами использовать приемы, красочно изложенные в фильме «Дельцы» (яркий фрагмент можно посмотреть на YouTube)? Или нужно гладить исключительно по шерстке и сыпать из далеко не бездонного бюджета предприятия одну льготу для участников за другой?
Каждый руководитель проекта сам для себя ищет ответ на этот вопрос. Мой опыт подсказывает, что самое главное:
установить четкие правила игры;
внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;
быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;
регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;
обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;
выполнять обещания;
не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.
И если, применив эти нехитрые правила, Вы вскоре услышите, что Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу – Вы на правильном пути.
Может ли руководитель проекта внедрения, к примеру, системы управления ресурсами использовать приемы, красочно изложенные в фильме «Дельцы» (яркий фрагмент можно посмотреть на YouTube)? Или нужно гладить исключительно по шерстке и сыпать из далеко не бездонного бюджета предприятия одну льготу для участников за другой?
Каждый руководитель проекта сам для себя ищет ответ на этот вопрос. Мой опыт подсказывает, что самое главное:
установить четкие правила игры;
внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;
быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;
регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;
обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;
выполнять обещания;
не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.
И если, применив эти нехитрые правила, Вы вскоре услышите, что Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу – Вы на правильном пути.
вторник, октября 19, 2010
Моновендорность против мультивендорности. Или введение в SRM для директора по ИТ
Тема, которую предложу вам сегодня всегда вызывает полемику в обсуждении с коллегами. По разным причинам, тут и финансы, и стратегия, и даже психология…
Управление отношениями с поставщиками (SRM, supplier relationship management), или в простонародье и у руководства «очередная пьянка», «кардаход», «бессмысленные встречи», занимают немалое время и место в работе ИТ-директора. И это время каждый стремиться использовать по-своему.
В своей работе я сталкивался со специалистами, стремящимися свести общение к нулю, выскакивая наружу изредка и только руками специалистов по закупке. Приходилось работать и с ИТ-директорами, которые активно вовлекали поставщиков в процессы своего работодателя, пытались постоянно учиться у вендоров и системных интеграторов, искали что-то новое как в технологиях, так и бизнес-практиках компаний-партнеров.
Бизнес – это война. Это выражение является почти догмой, и как со всякой догмой, которая, в отличие от жизни, стоит на месте, ИТ-директору приходится управляться в зависимости от складывающейся ситуации на рынке товаров и услуг его компании. В одних условиях срабатывает ставка на одного производителя и одного интегратора, которые помогают ИТ директору «вести» развитие инфраструктуры и бизнес-возможности. Бывают ситуации, когда моновендорность и фокус на одного интегратора могут привести как ИТ директора, так и его компанию к проблемам. Баланс плюсов и минусов кажется простым – упрощение процесса закупки, высвобождение времени, предсказуемость результатов и их соответствие дорожным картам/стратегиям ИТ. С другой стороны – потенциально завышенные из-за отсутствия должной конкуренции затраты, упущенные выгоды от решений, которые не входят и, возможно, уже никогда не войдут в портфель решений вендора, на которого сделана ставка...
И ответы, которые каждый бизнес под оркестровкой ИТ-директора ищет на эти вопросы тоже кажутся простыми – концентрирование сил на отраслевом лидере, на определенных отраслевых или открытых стандартах или, что совсем просто, фокус на стоимости владения или (если не повезет) стоимости изначального приобретения. Но...
Но на самом деле, все не так просто, и истории со сменой лидера к примеру в офисных приложениях в середине 1990-х или отказом ведущих производителей аппаратных решений от тех или иных платформ в середине 2000-х, уже не говоря об исчезновении функциональности в ERP-системах в связи с выходом более новых и, почему-то, более дорогих версий дополнительных модулей, должны нас всех (и ИТ-директоров, и бизнес, и (да-да!) вендоров) чему-то научить.
И, как вы думаете, учат?
Управление отношениями с поставщиками (SRM, supplier relationship management), или в простонародье и у руководства «очередная пьянка», «кардаход», «бессмысленные встречи», занимают немалое время и место в работе ИТ-директора. И это время каждый стремиться использовать по-своему.
В своей работе я сталкивался со специалистами, стремящимися свести общение к нулю, выскакивая наружу изредка и только руками специалистов по закупке. Приходилось работать и с ИТ-директорами, которые активно вовлекали поставщиков в процессы своего работодателя, пытались постоянно учиться у вендоров и системных интеграторов, искали что-то новое как в технологиях, так и бизнес-практиках компаний-партнеров.
Бизнес – это война. Это выражение является почти догмой, и как со всякой догмой, которая, в отличие от жизни, стоит на месте, ИТ-директору приходится управляться в зависимости от складывающейся ситуации на рынке товаров и услуг его компании. В одних условиях срабатывает ставка на одного производителя и одного интегратора, которые помогают ИТ директору «вести» развитие инфраструктуры и бизнес-возможности. Бывают ситуации, когда моновендорность и фокус на одного интегратора могут привести как ИТ директора, так и его компанию к проблемам. Баланс плюсов и минусов кажется простым – упрощение процесса закупки, высвобождение времени, предсказуемость результатов и их соответствие дорожным картам/стратегиям ИТ. С другой стороны – потенциально завышенные из-за отсутствия должной конкуренции затраты, упущенные выгоды от решений, которые не входят и, возможно, уже никогда не войдут в портфель решений вендора, на которого сделана ставка...
И ответы, которые каждый бизнес под оркестровкой ИТ-директора ищет на эти вопросы тоже кажутся простыми – концентрирование сил на отраслевом лидере, на определенных отраслевых или открытых стандартах или, что совсем просто, фокус на стоимости владения или (если не повезет) стоимости изначального приобретения. Но...
Но на самом деле, все не так просто, и истории со сменой лидера к примеру в офисных приложениях в середине 1990-х или отказом ведущих производителей аппаратных решений от тех или иных платформ в середине 2000-х, уже не говоря об исчезновении функциональности в ERP-системах в связи с выходом более новых и, почему-то, более дорогих версий дополнительных модулей, должны нас всех (и ИТ-директоров, и бизнес, и (да-да!) вендоров) чему-то научить.
И, как вы думаете, учат?
понедельник, октября 18, 2010
Зачем ИТ-директору степень MBA?
А и правда, зачем? Что эта степень позволит сделать ИТ директору такого, что изменит мир, ну или по-крайней мере компанию, в которой он работает.
Пытаясь подобрать аргументы «за» потраченные немалые деньги и время, я вспоминал знакомых мне и успешных CIO, работающих как в России, так и на Украине. Вспоминал свое общение со студентами Киево-Могилянской Бизнес-Школы, среди которых было и несколько ИТспециалистов и руководителей среднего уровня. Но, по крайней мере пока, не смог выделить никого, кто продвинулся на ниве как ИТ, так и бизнеса в целом только благодаря полученной степени MBA.
Как известно, образование — это то, что остаётся после того, как забывается всё выученное в школе (включая и бизнес-школу). Но ведь любой грамотный ИТ директор и так умеет активно общаться, выстраивать сеть необходимых контактов, правильно расставлять приоритеты, определять, где одиночное сражение, а где затяжная война. А то, чему учат на МВА-курсе «Управление информационными системами» или «Информационные системы управления» он проходит в течение первых месяцев работы и, что называется, на своей собственной шкуре.
Картина мира у адекватного современному миру ИТ-директора после получения степени MBA если и изменится, то не намного. Повысится вероятность успешной работы в больших компаниях? Возможно, но этих компаний не так уж и много. ИТ-директор сможет отличить матрицу BCG от матриц Gartner? Ну так он (или она) и так должен это уметь.
Задаю я себе вопрос, вынесенный в заголовок, и пока не нахожу ответа. Может у вас есть ответ или собственные наблюдения?
Пытаясь подобрать аргументы «за» потраченные немалые деньги и время, я вспоминал знакомых мне и успешных CIO, работающих как в России, так и на Украине. Вспоминал свое общение со студентами Киево-Могилянской Бизнес-Школы, среди которых было и несколько ИТспециалистов и руководителей среднего уровня. Но, по крайней мере пока, не смог выделить никого, кто продвинулся на ниве как ИТ, так и бизнеса в целом только благодаря полученной степени MBA.
Как известно, образование — это то, что остаётся после того, как забывается всё выученное в школе (включая и бизнес-школу). Но ведь любой грамотный ИТ директор и так умеет активно общаться, выстраивать сеть необходимых контактов, правильно расставлять приоритеты, определять, где одиночное сражение, а где затяжная война. А то, чему учат на МВА-курсе «Управление информационными системами» или «Информационные системы управления» он проходит в течение первых месяцев работы и, что называется, на своей собственной шкуре.
Картина мира у адекватного современному миру ИТ-директора после получения степени MBA если и изменится, то не намного. Повысится вероятность успешной работы в больших компаниях? Возможно, но этих компаний не так уж и много. ИТ-директор сможет отличить матрицу BCG от матриц Gartner? Ну так он (или она) и так должен это уметь.
Задаю я себе вопрос, вынесенный в заголовок, и пока не нахожу ответа. Может у вас есть ответ или собственные наблюдения?
понедельник, октября 04, 2010
Без чего может обойтись (и без чего нет) ИТ-директор
Объем данных различного толка, проходящих ежедневно через директора по ИТ, растет экспоненциально. При этом нужно не только усваивать эту информацию, но и адекватно применять ее. Без чего же все таки может обойтись ИТ-директор в своей ежедневной работе, а что для него просто жизненно необходимо?
Думаю, простых ответов на этот вопрос нет. У каждого CIO есть своя специфика работы в той области, где он трудится. И это как раз тот случай, когда наиболее полный ответ можно получить коллективным обсуждением.
Ну, а для затравки предлагаю следующие пункты, которые важны с моей точки зрения.
Обязательно наличие:
Понимания стратегии бизнеса и места в его организации информационных технологий.
Умения выстраивать коммуникации и отношения на разных уровнях организации и ее окружения.
Готовности в любой момент выступить с репликой «Так будет потому, что я так сказал».
Не обязательно, но желательно:
Знание современных тенденций в ИТ на программном и аппаратном уровнях.
Умение развивать и мотивировать подчиненных.
Навыки управления временем.
Можно обойтись без:
Знания того, чем отличается молотковый паяльник от дугового.
Умения собрать и разобрать с закрытыми глазами два сервера разных производителей одновременно.
Навыков танцев с бубнами вокруг неработающего оборудования.
Даже если вы не ИТ-директор, но наблюдаете за его работой и у вас есть собственная точка на этот счет, предлагаю высказаться. Ну и конечно опытных CIO — поделиться своими наблюдениями.
Думаю, простых ответов на этот вопрос нет. У каждого CIO есть своя специфика работы в той области, где он трудится. И это как раз тот случай, когда наиболее полный ответ можно получить коллективным обсуждением.
Ну, а для затравки предлагаю следующие пункты, которые важны с моей точки зрения.
Обязательно наличие:
Понимания стратегии бизнеса и места в его организации информационных технологий.
Умения выстраивать коммуникации и отношения на разных уровнях организации и ее окружения.
Готовности в любой момент выступить с репликой «Так будет потому, что я так сказал».
Не обязательно, но желательно:
Знание современных тенденций в ИТ на программном и аппаратном уровнях.
Умение развивать и мотивировать подчиненных.
Навыки управления временем.
Можно обойтись без:
Знания того, чем отличается молотковый паяльник от дугового.
Умения собрать и разобрать с закрытыми глазами два сервера разных производителей одновременно.
Навыков танцев с бубнами вокруг неработающего оборудования.
Даже если вы не ИТ-директор, но наблюдаете за его работой и у вас есть собственная точка на этот счет, предлагаю высказаться. Ну и конечно опытных CIO — поделиться своими наблюдениями.
суббота, июля 24, 2010
Собеседование как инструмент собственного развития
За минувшие несколько лет я провел более 250 собеседований с кандидатами на самые разные должности: от рядового системного администратора до директора по ИТ одного из дивизионов известного металлургического холдинга.
При этом, всегда старался понять то, что человек может сделать, старался «поймать» его мотивационную волну. Что движет моим собеседником? Зачем ему на самом деле эта работа? Сработается ли кандидат с остальным коллективом? Сможет ли работать самостоятельно и, в том числе, и после моего ухода из компании?
Всякий раз, озвучивая эти вопросы и размышляя над полученными ответами, учился чему-то и сам. Учился у кандидатов. Учился у своих коллег, помогавших мне в собеседовании.
Все это в сумме позволило во многих случаях проводить оценку кандидата в считанные минуты, подбирать именно те вопросы, которые делали «дальнейшее сопротивление бесполезным», которые давали ответ - человек компании передо мной или нет?
Практика лучших компаний допускает собеседование не только с будущим прямым руководителем, но и с руководителями его же уровня. Если вас как ИТ-директора просят посмотреть ведущего специалиста по учету и планированию или заместителя директора по стратегии, не уклоняйтесь от этого, даже если обновление IOS сетевого оборудования вам ближе, чем матрица Бостонской консалтинговой группы и бюджеты с отчетами.
Ну, и на последок. Завершив очередное собеседование, не забывайте задавать вопросы на тему «что же будет дальше?» и самому себе. Обновляйте регулярно собственного резюме, как вариант, профиль в LinkedIn. Время уходит «как песок сквозь пальцы», а цели могут так и остаться в новогодней резолюции тысяча девятьсот надцатого года.
При этом, всегда старался понять то, что человек может сделать, старался «поймать» его мотивационную волну. Что движет моим собеседником? Зачем ему на самом деле эта работа? Сработается ли кандидат с остальным коллективом? Сможет ли работать самостоятельно и, в том числе, и после моего ухода из компании?
Всякий раз, озвучивая эти вопросы и размышляя над полученными ответами, учился чему-то и сам. Учился у кандидатов. Учился у своих коллег, помогавших мне в собеседовании.
Все это в сумме позволило во многих случаях проводить оценку кандидата в считанные минуты, подбирать именно те вопросы, которые делали «дальнейшее сопротивление бесполезным», которые давали ответ - человек компании передо мной или нет?
Практика лучших компаний допускает собеседование не только с будущим прямым руководителем, но и с руководителями его же уровня. Если вас как ИТ-директора просят посмотреть ведущего специалиста по учету и планированию или заместителя директора по стратегии, не уклоняйтесь от этого, даже если обновление IOS сетевого оборудования вам ближе, чем матрица Бостонской консалтинговой группы и бюджеты с отчетами.
Ну, и на последок. Завершив очередное собеседование, не забывайте задавать вопросы на тему «что же будет дальше?» и самому себе. Обновляйте регулярно собственного резюме, как вариант, профиль в LinkedIn. Время уходит «как песок сквозь пальцы», а цели могут так и остаться в новогодней резолюции тысяча девятьсот надцатого года.
воскресенье, июля 04, 2010
Идеальный CIO глазами финансового директора
Уже месяц сижу в кресле финансового директора, в котором оказался после длительного странствия по лабиринтам карьеры ИТ-специалиста. И вот задался вопросом, как изменилась моя точка зрения (которая, как известно, определяется местом сидения) на то, каким должен быть идеальный руководитель службы информационных технологий.
Приоритеты в моей деятельности, несомненно, изменились. А вот ожидания по поводу ИТ-руководителя, коим я еще недавно был... Собственно, судите сами.
1. Идеальный директор по ИТ работает не с информационными технологиями, а с технологией ведения бизнеса. Причем с настоящей, глубинной технологией бизнеса, а не той, которая видна на поверхности.
2. CIO приходит не с проблемами, которые создал сам, а с решениями, которые нужны бизнесу.
3. CIO разговаривает с вами не на языке серверов и битов/байтов, а на языке гривен/рублей/долларов, транслированных в баланс и финансовые результаты вашей компании.
4. CIO не ждет, пока ему поставят задачу, а приносит предложения по тем проблемам, которые нужно решить компании.
5. CIO умеет общаться на одном языке не только со своими подчиненными, но и с руководителями его уровня, высшим руководством, а также с поставщиками и конкурентами. (Не только умеет, но и делает это.)
6. CIO ориентируется не только в том, что происходит с технологиями обработки, передачи и представления данных, но и с основным производственным/сбытовым/финансовым технологическим процессом компании.
7. CIO критично относится не только ко всему (и всем) вокруг, но и на себя ретранслирует тот же подход.
Где-то так. А вы как считаете?
Приоритеты в моей деятельности, несомненно, изменились. А вот ожидания по поводу ИТ-руководителя, коим я еще недавно был... Собственно, судите сами.
1. Идеальный директор по ИТ работает не с информационными технологиями, а с технологией ведения бизнеса. Причем с настоящей, глубинной технологией бизнеса, а не той, которая видна на поверхности.
2. CIO приходит не с проблемами, которые создал сам, а с решениями, которые нужны бизнесу.
3. CIO разговаривает с вами не на языке серверов и битов/байтов, а на языке гривен/рублей/долларов, транслированных в баланс и финансовые результаты вашей компании.
4. CIO не ждет, пока ему поставят задачу, а приносит предложения по тем проблемам, которые нужно решить компании.
5. CIO умеет общаться на одном языке не только со своими подчиненными, но и с руководителями его уровня, высшим руководством, а также с поставщиками и конкурентами. (Не только умеет, но и делает это.)
6. CIO ориентируется не только в том, что происходит с технологиями обработки, передачи и представления данных, но и с основным производственным/сбытовым/финансовым технологическим процессом компании.
7. CIO критично относится не только ко всему (и всем) вокруг, но и на себя ретранслирует тот же подход.
Где-то так. А вы как считаете?
пятница, июня 18, 2010
Казалось бы, при чем тут ИТ?
В YouTube появился курс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Это с одной стороны не может не радовать поклонников эстонского мастера социальных технологий, слушавших этот курс как аудиокнигу, а с другой стороны может вызвать и недоумение.
Здравый вопрос, который приходит в голову: зачем отдавать то, чем ты зарабатываешь, в сеть бесплатно? Но с другой стороны вспоминаются успешные опыты западных исполнителей, которые резко повысили свою популярность и продажи контента после аналогичных действий.
Сможет ли Владимир Тарасов увеличить свою загрузку как тренер, мне пока неизвестно. Но просмотр видеозаписи этого тренинга меня лично однозначно наталкивает на мысли о его реальном посещении.
Казалось бы, при чем тут ИТ? А при том, что технологии входят в нашу жизнь семимильными шагами, и мы все меньше и меньше задумываемся о том, как они это делают, а все больше и больше пользуемся ими, особо не вникая в то, откуда Google берет серверное пространство для хостинга видео и каким образом это видео демонстрируется нам нашими же устройствами, будь то мобильный телефон, компьютер или телевизор.
Николас Карр по этому поводу высказался еще в 2001 году. А что вы скажете в 2010?
Здравый вопрос, который приходит в голову: зачем отдавать то, чем ты зарабатываешь, в сеть бесплатно? Но с другой стороны вспоминаются успешные опыты западных исполнителей, которые резко повысили свою популярность и продажи контента после аналогичных действий.
Сможет ли Владимир Тарасов увеличить свою загрузку как тренер, мне пока неизвестно. Но просмотр видеозаписи этого тренинга меня лично однозначно наталкивает на мысли о его реальном посещении.
Казалось бы, при чем тут ИТ? А при том, что технологии входят в нашу жизнь семимильными шагами, и мы все меньше и меньше задумываемся о том, как они это делают, а все больше и больше пользуемся ими, особо не вникая в то, откуда Google берет серверное пространство для хостинга видео и каким образом это видео демонстрируется нам нашими же устройствами, будь то мобильный телефон, компьютер или телевизор.
Николас Карр по этому поводу высказался еще в 2001 году. А что вы скажете в 2010?
вторник, апреля 06, 2010
Клубы директоров по ИТ как ячейка общества
Где бы не и кто бы из нас не работал, но мы все равно остаемся людьми. А значит существами социальными. А значит точно также требующими общения с себе подобными, как пожарники, велосипедисты и любители эсперанто. Но если о клубах последних слышно все меньше и меньше, то клубы CIO периодически появляются на слуху.
Что же тянет нас к себе подобным?
Конечно, для вендора возможность собрать вместе коллектив людей если не принимающих решения, то уж точно рекомендующих их, важно и нужно. Конечно, для руководителя клуба CIO сам факт такого руководства – неплохая строчка в резюме и бонус для самолюбия. А вот что ведет или наоборот отталкивает от такого клуба нашего брата, директора по ИТ?
Мне лично много дал внутренний клуб ИТ-директоров «Метинвест Холдинг». Возможность одновременно пообщаться с коллегами из нескольких десятков металлургических предприятий, обсудить текущие проблемы не по телефону или видеосвязи, а лично, и при этом вывести на одну волну и сравнимый уровень понимания новейших технологий IBM, HP, Microsoft, Cisco, Sun Microsystems и других компаний была очень своевременной и актуальной.
Сейчас я периодически участвую в клубе ИТ-директоров Новосибирска. Жаль, не получилось посетить последнее заседание, и чаепитие прошло без меня. Но рассчитывать на опыт и связи некоторых моих новых коллег я могу также, как и они на мои.
Так что роль клубов ИТ-директоров для меня ясна. А для вас?
Что же тянет нас к себе подобным?
Конечно, для вендора возможность собрать вместе коллектив людей если не принимающих решения, то уж точно рекомендующих их, важно и нужно. Конечно, для руководителя клуба CIO сам факт такого руководства – неплохая строчка в резюме и бонус для самолюбия. А вот что ведет или наоборот отталкивает от такого клуба нашего брата, директора по ИТ?
Мне лично много дал внутренний клуб ИТ-директоров «Метинвест Холдинг». Возможность одновременно пообщаться с коллегами из нескольких десятков металлургических предприятий, обсудить текущие проблемы не по телефону или видеосвязи, а лично, и при этом вывести на одну волну и сравнимый уровень понимания новейших технологий IBM, HP, Microsoft, Cisco, Sun Microsystems и других компаний была очень своевременной и актуальной.
Сейчас я периодически участвую в клубе ИТ-директоров Новосибирска. Жаль, не получилось посетить последнее заседание, и чаепитие прошло без меня. Но рассчитывать на опыт и связи некоторых моих новых коллег я могу также, как и они на мои.
Так что роль клубов ИТ-директоров для меня ясна. А для вас?
воскресенье, марта 21, 2010
Кадры решают вопрос OpenSource
Кадры решают все. И даже вопрос применимости программного обеспечения в бизнесе — тоже в руках этих самых кадров. Не в наших с вами, дорогие ИТ-директоры. Не в ваших, дорогие наши IBM, Novell и Sun Microsystems. А в руках директора по персоналу и его стратегии подбора и удержания сотрудников на наших постсоветских просторах.
Наивно предполагать, что мы сможем найти людей, умеющих осваивать любое программное обеспечение в сжатые сроки. Как говорил в другом месте все тот же лучший друг физкультурников: «Других писателей у меня для вас нет». А для нас с вами на этих просторах нет других пользователей, а те, которые есть, увы и ах, в лучшем случае знают слово Word и пишут слово Excel с ошибкой.
Казалось бы, при чем тут стратегия удержания персонала?
Да все просто — подсчеты говорят о том, что даже в этом случае идея замены Windows на Ubuntu, а MS Office на клон OpenOffice.org вполне живая. Но только в одном случае — если вы и ваш бизнес готовы не только нанимать людей, но и не один год удерживать их. И тогда вы сэкономите на программном обеспечении, отобьете за счет экономии затраты на начальное обучение тому, как все же создавать грамотные документы в редакторе Writer и делать сводную табличку в Calc, и обновление оборудования. Но вернутся ли деньги, инвестированные в морковку удержания персонала?
http://ko.com.ua/node/48707
Наивно предполагать, что мы сможем найти людей, умеющих осваивать любое программное обеспечение в сжатые сроки. Как говорил в другом месте все тот же лучший друг физкультурников: «Других писателей у меня для вас нет». А для нас с вами на этих просторах нет других пользователей, а те, которые есть, увы и ах, в лучшем случае знают слово Word и пишут слово Excel с ошибкой.
Казалось бы, при чем тут стратегия удержания персонала?
Да все просто — подсчеты говорят о том, что даже в этом случае идея замены Windows на Ubuntu, а MS Office на клон OpenOffice.org вполне живая. Но только в одном случае — если вы и ваш бизнес готовы не только нанимать людей, но и не один год удерживать их. И тогда вы сэкономите на программном обеспечении, отобьете за счет экономии затраты на начальное обучение тому, как все же создавать грамотные документы в редакторе Writer и делать сводную табличку в Calc, и обновление оборудования. Но вернутся ли деньги, инвестированные в морковку удержания персонала?
http://ko.com.ua/node/48707
пятница, марта 05, 2010
CIO.ru, Март 2010
В мартовском выпуске "Директор информационной службы" ожидается материал о ИТ кадрах в России. И кое-кто там даст свой комментарий. Заходите.
Зачем ИТ директору знать, что такое бюджетирование?
Теория CRUMPET, известная любому сдававшему экзамены на достижение сертификации ACCA, говорит о том, что бюджетирование является одним из основных инструментов управления организацией. Означает ли это, что данный инструмент нужен ИТ директору для достижения своих целей?
С одной стороны, бюджетирование соединяет в единое целое намерения, ожидаемые денежные потоки, действия компании на рынке и ожидания о развитии этого рынка. С другой стороны, процесс бюджетирования, несмотря на уровень его автоматизации и организации, требует уйму времени на подготовку, защиту и имплементацию. Гораздо проще делать все по наитию и потребности.
У меня нет правильного ответа на данный вопрос. Много лет и успешно занимаясь и одним, и вторым, могу сказать, что придумывать компанию в которой ты давно работаешь при помощи методологий бюджетирования (к примеру, ZBB) очень интересно и захватывающе. С другой стороны, если у тебя под контролем устаревшая ИТ-инфраструктура построенного в седые советские годы завода придумывать все заново может оказаться похожим на разговор Кука и людоедов, которые то ли съели его, то ли нет.
Но одно могу сказать точно. CIO, знающий что такое бюджетирование и при этом не теряющий связи с технологиями, при этом не только информационными, всегда будет востребован на рынке, чтобы там не писали о блеске и нищете ИТ
С одной стороны, бюджетирование соединяет в единое целое намерения, ожидаемые денежные потоки, действия компании на рынке и ожидания о развитии этого рынка. С другой стороны, процесс бюджетирования, несмотря на уровень его автоматизации и организации, требует уйму времени на подготовку, защиту и имплементацию. Гораздо проще делать все по наитию и потребности.
У меня нет правильного ответа на данный вопрос. Много лет и успешно занимаясь и одним, и вторым, могу сказать, что придумывать компанию в которой ты давно работаешь при помощи методологий бюджетирования (к примеру, ZBB) очень интересно и захватывающе. С другой стороны, если у тебя под контролем устаревшая ИТ-инфраструктура построенного в седые советские годы завода придумывать все заново может оказаться похожим на разговор Кука и людоедов, которые то ли съели его, то ли нет.
Но одно могу сказать точно. CIO, знающий что такое бюджетирование и при этом не теряющий связи с технологиями, при этом не только информационными, всегда будет востребован на рынке, чтобы там не писали о блеске и нищете ИТ
понедельник, февраля 08, 2010
А что вы бы подумали
о компании-поставщике, которая стала выкладывать свои перспективные планы по поставке новых продуктов на народ.яндекс.ру и на вконтакте.ру?
Судя по необходимости повышать производительность труда и сокращать срок от производства до поставки клиенту, стоящей как задача перед всем "цивилизованным миром", - я сам ничего плохого не подумал бы. Особенно, если группа была закрытой, а файлы можно было бы удобно и быстро скачать.
Особенно, если меня об этом проинформировали заблаговременно и дали доступ к наполненному контентом сайту.
Судя по необходимости повышать производительность труда и сокращать срок от производства до поставки клиенту, стоящей как задача перед всем "цивилизованным миром", - я сам ничего плохого не подумал бы. Особенно, если группа была закрытой, а файлы можно было бы удобно и быстро скачать.
Особенно, если меня об этом проинформировали заблаговременно и дали доступ к наполненному контентом сайту.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)