Угроза, которая всегда с тобой

ИТ-сообщество давно и, в целом, довольно неплохо научилось жить с угрозой нулевого дня (zero-day threat), состоящей в том, что риск уже материализовался, но производитель программного или аппаратного обеспечения еще не успел отреагировать.

При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.

Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.

О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.

И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.

И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.

А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?

Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?

ИТ-директор и риски

ИТ-директора, как и все остальное в этом мире, делятся на три категории.

Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.

У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.

У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.

Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.

Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?

К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.

Без чего может обойтись (и без чего нет) ИТ-директор

Объем данных различного толка, проходящих ежедневно через директора по ИТ, растет экспоненциально. При этом нужно не только усваивать эту информацию, но и адекватно применять ее. Без чего же все таки может обойтись ИТ-директор в своей ежедневной работе, а что для него просто жизненно необходимо?

Думаю, простых ответов на этот вопрос нет. У каждого CIO есть своя специфика работы в той области, где он трудится. И это как раз тот случай, когда наиболее полный ответ можно получить коллективным обсуждением.

Ну, а для затравки предлагаю следующие пункты, которые важны с моей точки зрения.

Обязательно наличие:

Понимания стратегии бизнеса и места в его организации информационных технологий.
Умения выстраивать коммуникации и отношения на разных уровнях организации и ее окружения.
Готовности в любой момент выступить с репликой «Так будет потому, что я так сказал».
Не обязательно, но желательно:

Знание современных тенденций в ИТ на программном и аппаратном уровнях.
Умение развивать и мотивировать подчиненных.
Навыки управления временем.
Можно обойтись без:

Знания того, чем отличается молотковый паяльник от дугового.
Умения собрать и разобрать с закрытыми глазами два сервера разных производителей одновременно.
Навыков танцев с бубнами вокруг неработающего оборудования.
Даже если вы не ИТ-директор, но наблюдаете за его работой и у вас есть собственная точка на этот счет, предлагаю высказаться. Ну и конечно опытных CIO — поделиться своими наблюдениями.

Клубы директоров по ИТ как ячейка общества

Где бы не и кто бы из нас не работал, но мы все равно остаемся людьми. А значит существами социальными. А значит точно также требующими общения с себе подобными, как пожарники, велосипедисты и любители эсперанто. Но если о клубах последних слышно все меньше и меньше, то клубы CIO периодически появляются на слуху.

Что же тянет нас к себе подобным?

Конечно, для вендора возможность собрать вместе коллектив людей если не принимающих решения, то уж точно рекомендующих их, важно и нужно. Конечно, для руководителя клуба CIO сам факт такого руководства – неплохая строчка в резюме и бонус для самолюбия. А вот что ведет или наоборот отталкивает от такого клуба нашего брата, директора по ИТ?

Мне лично много дал внутренний клуб ИТ-директоров «Метинвест Холдинг». Возможность одновременно пообщаться с коллегами из нескольких десятков металлургических предприятий, обсудить текущие проблемы не по телефону или видеосвязи, а лично, и при этом вывести на одну волну и сравнимый уровень понимания новейших технологий IBM, HP, Microsoft, Cisco, Sun Microsystems и других компаний была очень своевременной и актуальной.

Сейчас я периодически участвую в клубе ИТ-директоров Новосибирска. Жаль, не получилось посетить последнее заседание, и чаепитие прошло без меня. Но рассчитывать на опыт и связи некоторых моих новых коллег я могу также, как и они на мои.

Так что роль клубов ИТ-директоров для меня ясна. А для вас?

Кадры решают вопрос OpenSource

Кадры решают все. И даже вопрос применимости программного обеспечения в бизнесе — тоже в руках этих самых кадров. Не в наших с вами, дорогие ИТ-директоры. Не в ваших, дорогие наши IBM, Novell и Sun Microsystems. А в руках директора по персоналу и его стратегии подбора и удержания сотрудников на наших постсоветских просторах.

Наивно предполагать, что мы сможем найти людей, умеющих осваивать любое программное обеспечение в сжатые сроки. Как говорил в другом месте все тот же лучший друг физкультурников: «Других писателей у меня для вас нет». А для нас с вами на этих просторах нет других пользователей, а те, которые есть, увы и ах, в лучшем случае знают слово Word и пишут слово Excel с ошибкой.

Казалось бы, при чем тут стратегия удержания персонала?

Да все просто — подсчеты говорят о том, что даже в этом случае идея замены Windows на Ubuntu, а MS Office на клон OpenOffice.org вполне живая. Но только в одном случае — если вы и ваш бизнес готовы не только нанимать людей, но и не один год удерживать их. И тогда вы сэкономите на программном обеспечении, отобьете за счет экономии затраты на начальное обучение тому, как все же создавать грамотные документы в редакторе Writer и делать сводную табличку в Calc, и обновление оборудования. Но вернутся ли деньги, инвестированные в морковку удержания персонала?

http://ko.com.ua/node/48707

CIO.ru, Март 2010

В мартовском выпуске "Директор информационной службы" ожидается материал о ИТ кадрах в России. И кое-кто там даст свой комментарий. Заходите.

Зачем ИТ директору знать, что такое бюджетирование?

Теория CRUMPET, известная любому сдававшему экзамены на достижение сертификации ACCA, говорит о том, что бюджетирование является одним из основных инструментов управления организацией. Означает ли это, что данный инструмент нужен ИТ директору для достижения своих целей?

С одной стороны, бюджетирование соединяет в единое целое намерения, ожидаемые денежные потоки, действия компании на рынке и ожидания о развитии этого рынка. С другой стороны, процесс бюджетирования, несмотря на уровень его автоматизации и организации, требует уйму времени на подготовку, защиту и имплементацию. Гораздо проще делать все по наитию и потребности.

У меня нет правильного ответа на данный вопрос. Много лет и успешно занимаясь и одним, и вторым, могу сказать, что придумывать компанию в которой ты давно работаешь при помощи методологий бюджетирования (к примеру, ZBB) очень интересно и захватывающе. С другой стороны, если у тебя под контролем устаревшая ИТ-инфраструктура построенного в седые советские годы завода придумывать все заново может оказаться похожим на разговор Кука и людоедов, которые то ли съели его, то ли нет.

Но одно могу сказать точно. CIO, знающий что такое бюджетирование и при этом не теряющий связи с технологиями, при этом не только информационными, всегда будет востребован на рынке, чтобы там не писали о блеске и нищете ИТ