CIO & MBA — возвращаясь к теме с неожиданной стороны

Лет семь назад мы с вами обсуждали нужно ли ИТ-директору получать степень MBA. С тех пор много воды утекло, и ваш покорный слуга так и не пошёл получать MBA, но зато успел уже трижды прочитать курс «Управление ИТ в бизнесе» как в одной из бизнес-школ Украины, так и за рубежом.

Казалось бы, зачем мне это было нужно?

Иногда бывает так, что топ-менеджеры компании боятся конкуренции и подспудно считают или даже открыто говорят — зачем делиться своими знаниями и навыками с подчинёнными и коллегами, те, ведь, могут занять их место.

Я считаю такую позицию не только не очень точным пониманием роли топ-менеджера компании, но и большим жизненным упущением. Почему?

Программа «Магистр делового администрирования» предполагает серьёзные требования не только к слушателям, но и к преподавателю. Провести курс, рассказывая исключительно «теоретические аспекты внедрения операционной системы Windows на советских предприятиях» или байки из жизни на тему «ИТ — это не только ценный мех, но и три-четыре литра крепких напитков» вряд ли у кого-то получится. И это тоже позитив.

Cui prodest или кому выгодно

Составляя список «что мне дало преподавание на программе MBA», я могу определить следующее:

• Отличная возможность нетворкинга

Я познакомился с несколькими народными депутатами Верховной Рады, несколькими акционерами украинских компаний и несколькими десятками топов, которые потихоньку занимают высшие должности в тех или иных компаниях, при этом не забывая поддерживать связь со своим преподавателем ИТ как в фейсбуке, так и в телефонном режиме.

• Обновление знаний

Готовясь к лекциям, я прочитал или перечитал несколько десятков книг по ИТ, управлению, CoBIT, ITIL, Scrum, управлению ИТ-рисками, ИТ-стратегии и т.д., и т.п. Не могу сказать, что объём абсолютно новой для меня информации превысил 20%. Но с другой стороны разницы между CoBIT 4.1 и 5.0 я в оперативной памяти моего мозга постоянно не держу, а их обновление и повторное прочтение того же CoBIT 5.0 уже стало полезным для ряда инициатив в ежедневной работе.

• Обновление контактов

Перед тем, как выступать перед двумя (иногда чуть меньше) десятками профессионалов в своих сферах я провёл обкатку лекций на своих коллегах (финансовых директорах, директорах по ИТ, операционных директорах, директорах по маркетингу и даже консультантах известных консалтинговых компаний). Это дало мне лишний повод пообщаться с этими людьми, а им — иногда новые знания, а иногда возможность покритиковать Нестора Комарницкого. В любом случае, такая совместная работа хорошо устанавливает или восстанавливает раппорт, а иногда даже и приводит к участию соответствующего специалиста или руководителя в курсе в качестве почётного гостя.

• Обновление навыков публичного выступления

После окончания в 2002 году курсов ораторского и актёрского мастерства я не боюсь сцены и необходимости выступать перед большим количеством людей. Однако ежедневная работа в настоящее время не так часто требует от меня делать зарядку для голоса или применять известные мне техники работы с большой аудиторией. А вот преподавание вызвало потребность и в том, и в другом:, и я с удовольствием вспомнил как фундаментальные знания по публичному выступлению, полученные мной 15 лет назад в соответствующем центре в Киеве, так и пересмотрел свою реальную готовность преподавать на украинском и на русском языках и решил все связанные с этой готовностью вопросы.

• Терпение и труд

Преподавание требует терпимого и терпеливого отношения к не всегда с первого раза всё понимающим людям с высокой самооценкой, правильно спланированной и кропотливой работы и над содержанием курса, и над собой. Терпение и труд всё перетрут. И лишний раз убедиться в своей готовности и к первому, и ко второму — тоже довольно ценно и полезно.

Так что если в вашем телефоне прозвучит голос знакомого декана бизнес-школы с предложением пойти к нему поработать гостевым преподавателем, соглашайтесь не раздумывая.

/Первая публикация - тут/

О бедном альянсе замолвите слово…

Памяти Романа Бектурова

Не так давно консалтинговая компания Accenture обновила свое видение ситуации в технологической сфере, опубликовав отчет «Accenture Technology Vision 2015».

Для подготовки этого исследования был проведен опрос почти 2000 ИТ- и бизнес-руководителей. Около 80% опрошенных считают, что барьеры между компаниями будут быстро и сильно размываться уже в ближайшее время.

На практике это означает, что быть директором по ИТ, нацеленным на инновации и развитие в рамках своей организации – это все еще хорошо. Причем хорошо даже в наши кризисные времена. Но уже, пожалуй, недостаточно хорошо. Необходимо теперь думать не только о своей компании или даже не только о своей отрасли, но и о конкурентах, которые могут стать неожиданными союзниками и партнерами, и о поставщиках и клиентах, которые могут стать неожиданными соперниками.

Мы немного обсуждали эту тему в статье «Акт веры, как новая форма получения прибыли», но к ней стоит вернуться опять.

Новые рыночные условия ставят и перед бизнесом, и перед ИТ-директором новые вызовы. А сетевые технологии и структуры управления позволяют эти вызовы принимать и успешно решать.

В западных изданиях много пишут об успешных совместных запусках фармацевтических продуктов, представленных на рынок де-факто конкурентами, поделившимися друг с другом ресурсами.

А я вспоминаю свой опыт работы в России. Тогда, в 2010 г. работа, проведенная Романом Бектуровым и вашим покорным слугой по потенциальной интеграции бизнес-процессов одной большой книготорговой сети с ее маленькими и конкурентами, и клиентами одновременно была во многом сорвана. Произошло это из-за отказа даже самых доверенных клиентов-конкурентов вскрываться и обмениваться лучшими практиками, иметь доступ к текущим остаткам книг друг друга, учиться друг у друга и, соответственно, делиться ценными знаниями и маржой.

А ведь теоретически и согласно отчету «Accenture Technology Vision 2015» все должно было получиться. Как Вы думаете, чего не хватило для полного счастья?

Акт веры как новая форма получения прибыли

Не так давно прочитал «Синюю книгу SAP». В этом путеводителе по миру SAP не очень много нового для тех, кто занимается системой не первую пятилетку, но есть ряд моментов, на которые стоило бы обратить внимание и задуматься.

Особо отмечу понятие «Акта веры» касательно определения политики ценообразования на решения SAP при работе с крупными заказчиками.

Тема для украинского рынка сравнительно новая, хотя впервые тот же SAP заговорил об этом с украинскими заказчиками где-то году в 2008. Попробуем оценить ее перспективы и ключевые факторы успеха.

Переведем мудреные слова о том, что такое «Акт веры» в данном контексте. Речь идет о том, что SAP на проекте рискует своим вознаграждением, не получая его в случае провала, а клиент рискует частью своей прибыли, делясь ею с вендором в случае успеха.

О попытках работать в рамках такой идеологии взаимодействия на украинском ИТ-рынке я все же слышал. Но заканчивалась такая работа, увы, довольно плачевно для консультанта/вендора, так как компании-заказчики отказывались выполнять свои начисляемые исходя из договоренностей обязательства. Как следствие, количество желающих рисковать вдвойне уменьшилось. Попробуем разобраться почему.

Проблема №1. Доверие

Отсутствие доверия между партнерами является фундаментальной причиной провалов многих инициатив, проектов и межчеловеческих отношений. Управление проектами – не исключение. И коммерческие отношения – тоже. Но только в условиях, когда у клиента цели отношений с вендором ограничиваются размером процента скидки за лицензии, а вендор заранее определяет минимальный порог выручки для начала проекта, доверие не появится.

Проблема №2. Четкое определение целей и задач проекта

Сколько проектов внедрения ERP начинаются после однозначного определения целей и задач, которые должен решить бизнес после их реализации? Увы, реалии украинского рынка таковы, что финансовая составляющая целей проектов часто размыта и понятна в лучшем случае только части руководства заказчика и его продавцу со стороны вендора. Что касается нефинансовых целей, то они тоже вместо детальной проработки приходят из источника «пол-палец-потолок». Как следствие, опереться на единое видение целей и задач проекта невозможно, так как у каждой из сторон они свои.

Проблема №3. Изменения во время проекта

Задачи проекта имеют свойства меняться после его начала. Эти перемены ведут к изменению себестоимости проекта. Но желание гарантированно заработать самому или хотя бы отбить затраты у каждой из сторон проекта в украинских реалиях заставляют вендора закладывать высокое покрытие рисков в стоимость проекта, а клиента до последнего торговаться за финальные тридцать долларов скидки в то время, когда бизнесы и тех и других теряют конкурентоспособность от нереализованных вовремя инициатив.

Проблема №4. Экономические модели

Текущая экономическая модель, работающая в большинстве украинских компаний, предполагает, что бизнес – это война. Война с поставщиком за более дешевые цены, война с клиентом за предоплату, война с персоналом против саботажа и т.д. При этом «Акт веры» предполагает в первую очередь сотрудничество, поиск взаимных синергий, высокий объем выгод, возвращенных партнерами как друг другу, так и их общему конечному клиенту. А где же Вы видели сотрудничество на войне?

SAP и другим вендорам, которые хотели бы больше использовать модель лицензирования своих продуктов согласно принципов «Акта веры» или, называя вещи своими именами, разделения прибыли заказчика, необходимо помочь этим самым заказчикам выработать понимание перечисленных проблем и помочь их решить.

А что бы Вы посоветовали сделать поставщикам на украинском рынке для успеха модели лицензирования исходя из «Акта веры»?

Поколение Y как головная боль ИТ-директора

Прошло уже несколько лет, а кто-то, возможно, меня поправит и скажет, десятилетие, как в бизнес начали вливаться представители поколения Y.

Иначе их еще называют «поколение Next», «сетевое поколение» или «поколение эхо-бумеров».

Казалось бы, какая ИТ-директору разница, что там за поколение и куда вливается? Но, увы, это только в теории разницы между теорией и практикой нет. На практике - разница довольно существенная. И состоит она не только в особой любви принадлежащих к этому поколению к Питеру Пэну или к Гарри Поттеру. Разница - в отношении к жизни, работе и технологиям.

Сотрудники и коллеги, работающие не в ИТ-подразделении, скорее всего, будут нашего CIO радовать. Они с младых ногтей знают, используют и любят все, что связано с информационными и коммуникационными технологиями. Почти у всех у них еще в школе были аськи, жж, фейсбуки, твиттеры, смартфоны и прочие радости жизни, поддерживающие режим квази-мультизадачности существования. Выбиваясь в руководители бизнеса, эти люди готовы ставить ИТ-директору все новые задачи, связанные с развитием инфраструктуры и продвижением в бизнес новых ИТ-сервисов.

А вот сотрудники, попадающие в ИТ-подразделение на смену уходящему поколению, создадут CIO определенные вызовы. Тут в порядке вещей, например, заявить в 17:55 о том, что работа для них – жизненный приоритет номер пять. Или решить, что, несмотря на потенциальные проблемы в бизнесе, новый сервер подождет до завтра, ведь сегодня в городе концерт уникальной группы «Маша и тридцать три друга-холодильника». Все это для них также в духе культурного кода, как для их предшественников сказать «надо – значит надо» и отпахать. Сделать все от начала до момента, когда система все же будет запущена в эксплуатацию.

У представителей поколения Y часто отсутствуют авторитеты. Они готовы менять место работы настолько часто, насколько это понадобится для того, чтобы найти то самое идеальное место, в котором их оценят и примут такими, какие они есть. И они своим поведением, конечно же, влияют и на окружающих.

Что же в этих условиях делать ИТ директору?

Во-первых, в очередной раз принять как данность то, что мир изменился и нужно не только научиться работать с подобными людьми, но и выстраивать мостики внутри организации между представителями «старой школы» и «поколением Y».

Во-вторых, более четко и приземленно планировать как свои проекты и инициативы, так и работы по эксплуатации существующего ИТ-ландшафта. Все меньше стоит надеяться на то, что «прикажем, и все как один побегут». Вовлекать сотрудников в долгосрочные инициативы без искренности в сердце и без разделения или, хотя бы, понимания их ценностей будет все сложнее.

В-третьих, искать персонал для командной игры и создавать рабочий климат в коллективе, с установкой на совместную работу в трех-пяти летней перспективе, а не от отпуска до отпуска.

Ну и, наконец, в-четвертых, учиться у тех компаний, которые эти задачи успешно решают в глобальном масштабе.

Гугл нам всем в помощь.

Угроза, которая всегда с тобой

ИТ-сообщество давно и, в целом, довольно неплохо научилось жить с угрозой нулевого дня (zero-day threat), состоящей в том, что риск уже материализовался, но производитель программного или аппаратного обеспечения еще не успел отреагировать.

При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.

Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.

О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.

И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.

И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.

А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?

Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?

ИТ-директор и риски

ИТ-директора, как и все остальное в этом мире, делятся на три категории.

Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.

У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.

У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.

Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.

Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?

К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.

Книги, которые помогут ИТ-директору

Предлагаю сформировать ТОП-10 книг, которые нужно прочитать каждому, кто хочет стать ИТ-директором.

Вот список, который с моей точки зрения может помочь ИТ-директору овладеть профессией и не застояться в ней. Он включает в себя:

1. Дин Лейн «Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины»

Великолепный обзор всего и вся, связанного с профессией на момент выхода. Как вино, при должном хранении и применении, с годами становится только лучше.

2. Руководство Microsoft по проектированию архитектуры приложений

Приложения Microsoft окружают нас повсюду. И знакомство с их подходом к проектированию из первых рук уж точно не повредит.

3. Секреты ведущих ИТ-директоров

Маленькая, но удаленькая книжка, позволяющая заглянуть за плечо западным коллегам по профессии.

4. Дж. Лайкер «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Принципы, которые привели к успеху великую компанию Тойота, однозначно стоит изучить и понять.

5. Дж. Траут «О стратегии»

Компиляция работ одного из самых талантливых ныне живущих авторов, по-новому рассматривающего многие бизнес-проблемы.

6. Светлана Иванова «Как оценить человека за час»

Отличная книга, помогающая в структурировании подхода к подбору персонала и экономящая уйму времени благодаря избеганию ошибок при выборе людей.

7. Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы»

Удачный анализ и синтез восточного и западного методов управления.

Предлагаю совместными усилиями дополнить или отредактировать этот список.

Что финансовый директор ждет от ИТ-директора?

Поток экономических новостей все так же противоречив, как и несколько месяцев назад. С одной стороны, кажется, что позитивный тренд начинает преобладать и мировой экономический кризис все-таки заканчивается. С другой - из отчетов многих компаний и планируемых ими действий следует, что период, когда пояса нужно затягивать потуже еще только придет.

Что же в этой ситуации может хотеть от ИТ-службы финансовый директор и что может сделать его ИТ визави?

Из лежащего на поверхности:

Абсолютный фокус на операционном результате деятельности компании;
Максимизация использования уже существующих в компании активов;
Поддержание высокого уровня доверия между финансовой службой и ИТ;
Быстрый и гарантированный возврат тех инвестиций, которые все же делаются;
Поддержание долгосрочного видения и перспективы развития компании в тех областях, где ИТ может помочь.
А теперь (если никто больше ничего не добавит) – давайте зададимся вопросом, какая конкретно область применения ИТ отвечает «ДА!» на все эти задачи?

В дискуссиях, форумах и общении с самыми разными людьми я слышал, как минимум такие темы:

Облачные вычисления.
Повышение прозрачности работы ИТ-департамента.
Повышение качества управления ИТ-активами.
Но что-то мне подсказывает, что истинное решение следует искать не в первом, не во втором и не в третьем пунктах. Они не приводят быстро и конкретно к единичкам и ноликам из которых формируется тот самый операционный результат.

Может, поищем еще вместе?

Сколько стоит корпоративный отдел информационных технологий?

Странный вопрос, скажите вы. Как же можно оценить отдельный департамент? Да и зачем это делать? На поверку же оказывается, что вопрос, вынесенный в заголовок и не прост, и крайне важен. Но обо всем по порядку.

В качестве руководителя ИТ-службы я имел честь поработать в нескольких организациях. Финансовое планирование и учет везде были налажены по-разному, но при этом затраты на ИТ довольно часто терялись в сумме на общем фоне затрат на железную руду, концентрат, уголь, или закупку книг.

Более того, взглянув на общепринятую финансовую модель подсчета EBITDA, я понял, что корпоративный отдел ИТ в принципе мало что стоит каждому конкретному менеджеру пост-советского предприятия, отвечающему за операционный результат вверенной ему бизнес-единицы. Текущие затраты в условиях все больше отстающей от мировых стандартов ИТ инфраструктуры малы, а все капиталовложения находятся ниже ватерлинии, или другими словами, вне целевого показателя. Да и мировая практика учета все больше топит бизнес-аргументы ИТ-руководителя о необходимости модернизации ERP-системы или серверного и сетевого оборудования. Или, другими словами, целесообразности в выделении средств на то, что и так работает, не появляется.

Всем нам с определенного возраста становится известно, где находится бесплатный сыр. И бесплатный отдел ИТ - это, пожалуй, явление того же порядка. Лично для меня остаются открытыми следующие вопросы.

Как измерить стоимость и ценность ИТ отдела для организации?

Как убедить бизнес в том, что бесплатное ИТ равно отстающему в развитии бизнесу?

Как, в условиях продолжающегося кризиса и разбалансированности стратегического управления, сделать из ИТ равного партнера бизнесу, а не «мальчика» на побегушках?

Возможно, с вашей помощью удастся найти ответ.

Социальные сети и ИТ-директор

Я мог бы долго размышлять на тему , что такое социальные сети в современном мире, и какова их роль для человека думающего, к каким психологическим последствиям и (да-да) экономическим рискам приводит их использование.

Я мог бы рассказать о том, как компании, в которых я работал, еще в 2007-2008 годах (с точки зрения социальных сетей, это эра где-то между мезозоем и кайнозоем) применяли LinkedIn и одноклассники.ру для поиска и переманивания персонала на разных уровнях организаций.

Я мог бы порассуждать о потерях времени, прайваси (слова-аналога в русском языке все еще нет, скоро и само понятие может исчезнуть) и информационной безопасности и то, как их разрушают всякие там вконтакте и ксинги.

Я, наверное, мог бы рассказать и про то, почему, с моей точки зрения, рядом живут и замечательно сосуществуют социальные сети из Web 1.0 и Web 3.0, но потихонечку отмирают зависшие на Web 2.0.

Я даже мог бы рассказать про свой опыт использования социальных сетей.

Но, пожалуй, все перечисленное делать не буду. А просто посоветую вам прочитать или перечитать книгу Тома Петерса «Представьте себе» и задуматься над тем, кто вы такой (или такая) и каким вы представляетесь этому миру. И намекну, что и фейсбук, и все остальные ресурсы, дают нам более широкие возможности «казаться», чем те, что были у наших предков... Но ведь куда важнее «быть»...

Куда уходим мы с BI и в чем его секрет?

Умные организации учатся на чужих ошибках, а мудрые их не допускают. Давайте попробуем для начала изучить опыт умнейших, на основе того исследования (http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-embedding-analytics.html), что предлагают IBM и MIT, а потом подумаем, что нужно сделать, чтобы эти самые ошибки не допустить.

Итак, IBM и MIT предлагают нам:

- Фокусироваться на самых больших и самых ценных для организации областях применения BI;

- В каждой из областей начинать с вопросов, а не с данных;

- Включать в проект подходы, вызывающие действия и приносящие ценность бизнесу;

- Продолжать использовать существующие возможности, постепенно добавляя новые;

- Использовать информацию для планирования будущего.

Кроме вышесказанного, опыт показывает, что во время внедрения системы бизнес-анализа стоит с первых же шагов:

- Вовлекать в проект высшее руководство компании и, при возможности, ее владельцев, но не забывать о будущих информационных потребностях на разных уровнях организации;

- Строить систему бизнес-анализа, отталкиваясь от бизнес-стратегии, а не от функциональности системы;

- Помнить о долгосрочности целей, достижение, которых должна поддержать система бизнес-анализа и долгосрочности возврата вложений в нее;

- Внедрять реальную систему, нацеленную на реальные результаты, а не «воздушный замок»;

- В случае если ошибки все же сделаны, признавать их сразу, а не ждать пока информация из аналитической системы окончательно заведет компанию в управленческий и финансовый тупик.

Кому-то может показаться, что пост-советский бизнес все еще далек от подобных вопросов, и собственники в лучшем случае самостоятельно решают подобные вопросы где-то на коленке, и тем не менее количество проектов растет, деньги на них тратятся, а результаты часто далеки от желаемых и от требуемых.

А какова ваша точка зрения?

Gartner и все-все-все

На днях попался пресс-релиз о семи навыках лидеров, которые нужны ИТ-директорам для того, чтобы руководить результатами.

При всем уважении к аналитическому агентству, его опубликовавшему, первое же предложение ввело в замешательство. Конечно, Gartner – не Министерство финансов и внешней торговли Японии и даже не Министерство труда Украины. Но, по-моему, все умные компании давно поняли, что все решают вовсе не ИТ, и не производственные технологии и даже не дизайн (привет Тому Питерсу и прочим гуру от менеджмента). Все решают кадры, как бы ни банальна и как бы ни избита была эта сентенция.

К счастью, дальше начались более интересные и ценные сведения, и я немного успокоился. «ИТ-директора понимают, что они должны руководить ИТ-процессами. Они даже понимают, что они должны брать на себя лидерские функции и вести за собой людей. Но они не понимают взаимодействия этих своих ролей». Казалось бы, ура! Но…

Дальше последовали семь навыков, необходимых для успеха ИТ директора. Я уже высказывал свою точку зрения по этому поводу (http://ko.com.ua/node/51763 и http://ko.com.ua/node/50797 ), но мне и, я уверен, и вам интересно мнение Gartner.

Итак, ИТ директор по Gartner, это – руководитель

* взявший на себя обязательство быть лидером в первую очередь, всем остальным – во вторую
* ведущий за собой коллектив вместе с этим коллективом, а не тянущий одеяло на себя
* умеющий тянуть одеяло не только на себя
* фокусирующийся на коммуникациях
* вдохновляющий других
* развивающий людей, а не системы

Внимание вопрос – а где же здесь ИТ?

Как нам обустроить виртуализацию?

Коллега прислал интересную ссылку на популярную ныне тему. Я бы даже сказал на одну из двух ныне наиболее популярных. Речь на этот раз о виртуализации.

Австралийский ресурс CIO (http://www.cio.com.au/article/363780/credit_suisse_saves_power_virtualization/) пишет не о каких то виртуальных вещах про виртуализацию, а о вполне реальных. Пишет о том, что Credit Suisse, один из лидеров мирового банковского сектора начал экономить существенные финансовые средства на затратах на электроэнергию.

Признаюсь мое отношение к виртуализации никогда не было однозначным и бравурным.

В 2005-2007 годах я был ее противником, считая, что для металлургии финансовые потери от отказов физических серверов Intel и AMD платформ гораздо выше стоимости нескольких, пускай даже и десятков, железок и дополнительных затрат на электроэнергию и администрирование, которые нужно еще суметь сэкономить. В одной из компаний, в которой я имел честь работать, мы делали несколько довольно успешных попыток поработать с теми или иными приложениями в виртуальных средах, но пускать в эксплуатацию существенные для бизнеса приложения я все же считал не очень целесообразным.

В 2008 году моя картина мира стала претерпевать изменения. Виной тому как настойчивая реклама вендоров в западной и украинской прессе, так и желание изыскать внутренние резервы и найти пути экономии средств для бизнесов, постепенно входящих в отраслевой или общемировой кризис.

Позже, уже во время моей работы в России, командой ИТ-специалистов, к которой я имел некоторое отношение, был проведен проект оценки целесообразности внедрения виртуализации в конкретных условиях конкретной ИТ-инфраструктуры, с оценкой нескольких сценариев развития информационных технологий и бизнеса. К сожалению, ни один из сценариев, которые прорабатывались, не смог соответствовать требованиям акционеров к показателям возврата средств и экономической эффективности в заданных условиях. И даже появление бесплатных гипервизоров в новых версиях операционных систем от ведущих мировых вендоров не сильно повлияло на расчеты. Хотя сам подход к анализу целесообразности внедрения и получил высокую оценку со стороны так и не получивших контракт системных интеграторов и был поддержан производителем программного обеспечения.

Что же нам делать в таких условиях с виртуализацией?

Можно подождать. В прошлом году в материалах вендоров шла речь о замене 20-25 физических серверов одним новым с применением виртуализации. Сейчас, если верить материалу по ссылке, речь идет уже о 30-ти.

Можно попытаться уговорить лиц, принимающих решение, пересмотреть рамки финансовых показателей, отвечающих за эффективное применение ИТ решений.

А можно взять железку поновее, из тех, которые уже есть и которые поддерживают виртуализацию, выбрать перечень несверхкритичных приложений, которые можно перенести на виртуальные машины уже сейчас и потихонечку начинать экономить своему бизнесу деньги.

Ведь мировой экономический кризис и наши действия по его преодолению никто не отменял, не так ли?

Downgrade Your ERP, или зачем уменьшать версию вашей системы

Набрав в поисковой строке Google "Downgrade Your ERP", вы обнаржите, что вам рекомендуют ссылки на сайты компании SAP. Конечно, лозунг UPGRADE YOUR ERP. DOWNGRADE YOUR INEFFICIENCIES звучит весьма привлекательно. Но иногда предприятию нужна и другая стратегия развития его системы управления ресурсами.

Давайте попробуем разобраться в каких.

Причина первая, технологическая. Пути развития систем довольно тернисты и иногда даже загадочны. К примеру, компания Oracle, развивая доставшийся ей в нагрузку продукт JD Edwards довольно честно предупреждает, что интеграция некоторых версий этой системы с долгожданным Fusion не состоится. При этом интересно то, что более старые версии того же JD Edwards с Fusion интегрироваться будут. И более новые тоже будут. Но часть клиентов останется ни с чем. Конечно, если только не перейдет на более новую версию системы. Или более старую. Кому как нравится.

Причина вторая, функциональная. Не секрет, что вендоры ERP иногда крутят функциональностью своих систем как цыган солнцем в дождливый день. Особенно впечатляют появления «новых» приложений, сделанных на новомодной платформе и исчезновения «старых» приложений, исполняющих те же задачи с той же эффективностью, но при этом со старым, менее привлекательным интерфейсом. В таких случаях иногда рационально сделать шаг назад. Или, наоборот, не делать шаг вперед.

Причина третья, организационная. Бизнесы покупаются и продаются. И соответственно используемые ИТ-стандарты в каждом из них тоже имеют свойство отличаться друг от друга. И иногда приходится идти на проект снижения версии ERP системы, чтобы соответствовать стандарту новых владельцев. Ибо чревато.

А с какими причинами для проекта Downgrade ERP сталкивались вы? И актуальна ли эта тема?

Мотивация сотрудников на проектах внедрения

Рабочие группы по внедрению тех или иных ИТ-решений являются очень специфическими коллективами. И люди, которые приходят работать в такие группы, тоже являются особыми. Книги по руководству проектами настаивают на том, чтобы в эти коллективы включались лучшие сотрудники. Практика показывает, что такое происходит далеко не всегда. Решить эту дилемму помогает правильная мотивация.

Может ли руководитель проекта внедрения, к примеру, системы управления ресурсами использовать приемы, красочно изложенные в фильме «Дельцы» (яркий фрагмент можно посмотреть на YouTube)? Или нужно гладить исключительно по шерстке и сыпать из далеко не бездонного бюджета предприятия одну льготу для участников за другой?

Каждый руководитель проекта сам для себя ищет ответ на этот вопрос. Мой опыт подсказывает, что самое главное:

установить четкие правила игры;
внедрить прозрачную и регулярную систему отчетности;
быстро и решительно применять факторы негативной мотивации (наказания и взыскания), когда она нужна;
регулярно обновлять состав команды, правда, с учетом закона Брукса;
обеспечивать четкую перспективу и видение того, что будет «там за горизонтом»;
выполнять обещания;
не реже, чем с заранее определенной и объявленной периодичностью, применять позитивную мотивацию с четким объяснением что, как и почему.
И если, применив эти нехитрые правила, Вы вскоре услышите, что Вами был создан небольшой коллектив из генеральных директоров предприятия, которые знают, что хотят, что делают и что все это дает бизнесу – Вы на правильном пути.

Моновендорность против мультивендорности. Или введение в SRM для директора по ИТ

Тема, которую предложу вам сегодня всегда вызывает полемику в обсуждении с коллегами. По разным причинам, тут и финансы, и стратегия, и даже психология…

Управление отношениями с поставщиками (SRM, supplier relationship management), или в простонародье и у руководства «очередная пьянка», «кардаход», «бессмысленные встречи», занимают немалое время и место в работе ИТ-директора. И это время каждый стремиться использовать по-своему.

В своей работе я сталкивался со специалистами, стремящимися свести общение к нулю, выскакивая наружу изредка и только руками специалистов по закупке. Приходилось работать и с ИТ-директорами, которые активно вовлекали поставщиков в процессы своего работодателя, пытались постоянно учиться у вендоров и системных интеграторов, искали что-то новое как в технологиях, так и бизнес-практиках компаний-партнеров.

Бизнес – это война. Это выражение является почти догмой, и как со всякой догмой, которая, в отличие от жизни, стоит на месте, ИТ-директору приходится управляться в зависимости от складывающейся ситуации на рынке товаров и услуг его компании. В одних условиях срабатывает ставка на одного производителя и одного интегратора, которые помогают ИТ директору «вести» развитие инфраструктуры и бизнес-возможности. Бывают ситуации, когда моновендорность и фокус на одного интегратора могут привести как ИТ директора, так и его компанию к проблемам. Баланс плюсов и минусов кажется простым – упрощение процесса закупки, высвобождение времени, предсказуемость результатов и их соответствие дорожным картам/стратегиям ИТ. С другой стороны – потенциально завышенные из-за отсутствия должной конкуренции затраты, упущенные выгоды от решений, которые не входят и, возможно, уже никогда не войдут в портфель решений вендора, на которого сделана ставка...

И ответы, которые каждый бизнес под оркестровкой ИТ-директора ищет на эти вопросы тоже кажутся простыми – концентрирование сил на отраслевом лидере, на определенных отраслевых или открытых стандартах или, что совсем просто, фокус на стоимости владения или (если не повезет) стоимости изначального приобретения. Но...

Но на самом деле, все не так просто, и истории со сменой лидера к примеру в офисных приложениях в середине 1990-х или отказом ведущих производителей аппаратных решений от тех или иных платформ в середине 2000-х, уже не говоря об исчезновении функциональности в ERP-системах в связи с выходом более новых и, почему-то, более дорогих версий дополнительных модулей, должны нас всех (и ИТ-директоров, и бизнес, и (да-да!) вендоров) чему-то научить.

И, как вы думаете, учат?

Зачем ИТ-директору степень MBA?

А и правда, зачем? Что эта степень позволит сделать ИТ директору такого, что изменит мир, ну или по-крайней мере компанию, в которой он работает.

Пытаясь подобрать аргументы «за» потраченные немалые деньги и время, я вспоминал знакомых мне и успешных CIO, работающих как в России, так и на Украине. Вспоминал свое общение со студентами Киево-Могилянской Бизнес-Школы, среди которых было и несколько ИТспециалистов и руководителей среднего уровня. Но, по крайней мере пока, не смог выделить никого, кто продвинулся на ниве как ИТ, так и бизнеса в целом только благодаря полученной степени MBA.

Как известно, образование — это то, что остаётся после того, как забывается всё выученное в школе (включая и бизнес-школу). Но ведь любой грамотный ИТ директор и так умеет активно общаться, выстраивать сеть необходимых контактов, правильно расставлять приоритеты, определять, где одиночное сражение, а где затяжная война. А то, чему учат на МВА-курсе «Управление информационными системами» или «Информационные системы управления» он проходит в течение первых месяцев работы и, что называется, на своей собственной шкуре.

Картина мира у адекватного современному миру ИТ-директора после получения степени MBA если и изменится, то не намного. Повысится вероятность успешной работы в больших компаниях? Возможно, но этих компаний не так уж и много. ИТ-директор сможет отличить матрицу BCG от матриц Gartner? Ну так он (или она) и так должен это уметь.

Задаю я себе вопрос, вынесенный в заголовок, и пока не нахожу ответа. Может у вас есть ответ или собственные наблюдения?

Без чего может обойтись (и без чего нет) ИТ-директор

Объем данных различного толка, проходящих ежедневно через директора по ИТ, растет экспоненциально. При этом нужно не только усваивать эту информацию, но и адекватно применять ее. Без чего же все таки может обойтись ИТ-директор в своей ежедневной работе, а что для него просто жизненно необходимо?

Думаю, простых ответов на этот вопрос нет. У каждого CIO есть своя специфика работы в той области, где он трудится. И это как раз тот случай, когда наиболее полный ответ можно получить коллективным обсуждением.

Ну, а для затравки предлагаю следующие пункты, которые важны с моей точки зрения.

Обязательно наличие:

Понимания стратегии бизнеса и места в его организации информационных технологий.
Умения выстраивать коммуникации и отношения на разных уровнях организации и ее окружения.
Готовности в любой момент выступить с репликой «Так будет потому, что я так сказал».
Не обязательно, но желательно:

Знание современных тенденций в ИТ на программном и аппаратном уровнях.
Умение развивать и мотивировать подчиненных.
Навыки управления временем.
Можно обойтись без:

Знания того, чем отличается молотковый паяльник от дугового.
Умения собрать и разобрать с закрытыми глазами два сервера разных производителей одновременно.
Навыков танцев с бубнами вокруг неработающего оборудования.
Даже если вы не ИТ-директор, но наблюдаете за его работой и у вас есть собственная точка на этот счет, предлагаю высказаться. Ну и конечно опытных CIO — поделиться своими наблюдениями.

Собеседование как инструмент собственного развития

За минувшие несколько лет я провел более 250 собеседований с кандидатами на самые разные должности: от рядового системного администратора до директора по ИТ одного из дивизионов известного металлургического холдинга.

При этом, всегда старался понять то, что человек может сделать, старался «поймать» его мотивационную волну. Что движет моим собеседником? Зачем ему на самом деле эта работа? Сработается ли кандидат с остальным коллективом? Сможет ли работать самостоятельно и, в том числе, и после моего ухода из компании?

Всякий раз, озвучивая эти вопросы и размышляя над полученными ответами, учился чему-то и сам. Учился у кандидатов. Учился у своих коллег, помогавших мне в собеседовании.

Все это в сумме позволило во многих случаях проводить оценку кандидата в считанные минуты, подбирать именно те вопросы, которые делали «дальнейшее сопротивление бесполезным», которые давали ответ - человек компании передо мной или нет?

Практика лучших компаний допускает собеседование не только с будущим прямым руководителем, но и с руководителями его же уровня. Если вас как ИТ-директора просят посмотреть ведущего специалиста по учету и планированию или заместителя директора по стратегии, не уклоняйтесь от этого, даже если обновление IOS сетевого оборудования вам ближе, чем матрица Бостонской консалтинговой группы и бюджеты с отчетами.

Ну, и на последок. Завершив очередное собеседование, не забывайте задавать вопросы на тему «что же будет дальше?» и самому себе. Обновляйте регулярно собственного резюме, как вариант, профиль в LinkedIn. Время уходит «как песок сквозь пальцы», а цели могут так и остаться в новогодней резолюции тысяча девятьсот надцатого года.

Идеальный CIO глазами финансового директора

Уже месяц сижу в кресле финансового директора, в котором оказался после длительного странствия по лабиринтам карьеры ИТ-специалиста. И вот задался вопросом, как изменилась моя точка зрения (которая, как известно, определяется местом сидения) на то, каким должен быть идеальный руководитель службы информационных технологий.

Приоритеты в моей деятельности, несомненно, изменились. А вот ожидания по поводу ИТ-руководителя, коим я еще недавно был... Собственно, судите сами.

1. Идеальный директор по ИТ работает не с информационными технологиями, а с технологией ведения бизнеса. Причем с настоящей, глубинной технологией бизнеса, а не той, которая видна на поверхности.

2. CIO приходит не с проблемами, которые создал сам, а с решениями, которые нужны бизнесу.

3. CIO разговаривает с вами не на языке серверов и битов/байтов, а на языке гривен/рублей/долларов, транслированных в баланс и финансовые результаты вашей компании.

4. CIO не ждет, пока ему поставят задачу, а приносит предложения по тем проблемам, которые нужно решить компании.

5. CIO умеет общаться на одном языке не только со своими подчиненными, но и с руководителями его уровня, высшим руководством, а также с поставщиками и конкурентами. (Не только умеет, но и делает это.)

6. CIO ориентируется не только в том, что происходит с технологиями обработки, передачи и представления данных, но и с основным производственным/сбытовым/финансовым технологическим процессом компании.

7. CIO критично относится не только ко всему (и всем) вокруг, но и на себя ретранслирует тот же подход.

Где-то так. А вы как считаете?