Не так давно прочитал «Синюю книгу SAP». В этом путеводителе по миру SAP не очень много нового для тех, кто занимается системой не первую пятилетку, но есть ряд моментов, на которые стоило бы обратить внимание и задуматься.
Особо отмечу понятие «Акта веры» касательно определения политики ценообразования на решения SAP при работе с крупными заказчиками.
Тема для украинского рынка сравнительно новая, хотя впервые тот же SAP заговорил об этом с украинскими заказчиками где-то году в 2008. Попробуем оценить ее перспективы и ключевые факторы успеха.
Переведем мудреные слова о том, что такое «Акт веры» в данном контексте. Речь идет о том, что SAP на проекте рискует своим вознаграждением, не получая его в случае провала, а клиент рискует частью своей прибыли, делясь ею с вендором в случае успеха.
О попытках работать в рамках такой идеологии взаимодействия на украинском ИТ-рынке я все же слышал. Но заканчивалась такая работа, увы, довольно плачевно для консультанта/вендора, так как компании-заказчики отказывались выполнять свои начисляемые исходя из договоренностей обязательства. Как следствие, количество желающих рисковать вдвойне уменьшилось. Попробуем разобраться почему.
Проблема №1. Доверие
Отсутствие доверия между партнерами является фундаментальной причиной провалов многих инициатив, проектов и межчеловеческих отношений. Управление проектами – не исключение. И коммерческие отношения – тоже. Но только в условиях, когда у клиента цели отношений с вендором ограничиваются размером процента скидки за лицензии, а вендор заранее определяет минимальный порог выручки для начала проекта, доверие не появится.
Проблема №2. Четкое определение целей и задач проекта
Сколько проектов внедрения ERP начинаются после однозначного определения целей и задач, которые должен решить бизнес после их реализации? Увы, реалии украинского рынка таковы, что финансовая составляющая целей проектов часто размыта и понятна в лучшем случае только части руководства заказчика и его продавцу со стороны вендора. Что касается нефинансовых целей, то они тоже вместо детальной проработки приходят из источника «пол-палец-потолок». Как следствие, опереться на единое видение целей и задач проекта невозможно, так как у каждой из сторон они свои.
Проблема №3. Изменения во время проекта
Задачи проекта имеют свойства меняться после его начала. Эти перемены ведут к изменению себестоимости проекта. Но желание гарантированно заработать самому или хотя бы отбить затраты у каждой из сторон проекта в украинских реалиях заставляют вендора закладывать высокое покрытие рисков в стоимость проекта, а клиента до последнего торговаться за финальные тридцать долларов скидки в то время, когда бизнесы и тех и других теряют конкурентоспособность от нереализованных вовремя инициатив.
Проблема №4. Экономические модели
Текущая экономическая модель, работающая в большинстве украинских компаний, предполагает, что бизнес – это война. Война с поставщиком за более дешевые цены, война с клиентом за предоплату, война с персоналом против саботажа и т.д. При этом «Акт веры» предполагает в первую очередь сотрудничество, поиск взаимных синергий, высокий объем выгод, возвращенных партнерами как друг другу, так и их общему конечному клиенту. А где же Вы видели сотрудничество на войне?
SAP и другим вендорам, которые хотели бы больше использовать модель лицензирования своих продуктов согласно принципов «Акта веры» или, называя вещи своими именами, разделения прибыли заказчика, необходимо помочь этим самым заказчикам выработать понимание перечисленных проблем и помочь их решить.
А что бы Вы посоветовали сделать поставщикам на украинском рынке для успеха модели лицензирования исходя из «Акта веры»?
среда, июля 02, 2014
пятница, февраля 14, 2014
Поколение Y как головная боль ИТ-директора
Прошло уже несколько лет, а кто-то, возможно, меня поправит и скажет, десятилетие, как в бизнес начали вливаться представители поколения Y.
Иначе их еще называют «поколение Next», «сетевое поколение» или «поколение эхо-бумеров».
Казалось бы, какая ИТ-директору разница, что там за поколение и куда вливается? Но, увы, это только в теории разницы между теорией и практикой нет. На практике - разница довольно существенная. И состоит она не только в особой любви принадлежащих к этому поколению к Питеру Пэну или к Гарри Поттеру. Разница - в отношении к жизни, работе и технологиям.
Сотрудники и коллеги, работающие не в ИТ-подразделении, скорее всего, будут нашего CIO радовать. Они с младых ногтей знают, используют и любят все, что связано с информационными и коммуникационными технологиями. Почти у всех у них еще в школе были аськи, жж, фейсбуки, твиттеры, смартфоны и прочие радости жизни, поддерживающие режим квази-мультизадачности существования. Выбиваясь в руководители бизнеса, эти люди готовы ставить ИТ-директору все новые задачи, связанные с развитием инфраструктуры и продвижением в бизнес новых ИТ-сервисов.
А вот сотрудники, попадающие в ИТ-подразделение на смену уходящему поколению, создадут CIO определенные вызовы. Тут в порядке вещей, например, заявить в 17:55 о том, что работа для них – жизненный приоритет номер пять. Или решить, что, несмотря на потенциальные проблемы в бизнесе, новый сервер подождет до завтра, ведь сегодня в городе концерт уникальной группы «Маша и тридцать три друга-холодильника». Все это для них также в духе культурного кода, как для их предшественников сказать «надо – значит надо» и отпахать. Сделать все от начала до момента, когда система все же будет запущена в эксплуатацию.
У представителей поколения Y часто отсутствуют авторитеты. Они готовы менять место работы настолько часто, насколько это понадобится для того, чтобы найти то самое идеальное место, в котором их оценят и примут такими, какие они есть. И они своим поведением, конечно же, влияют и на окружающих.
Что же в этих условиях делать ИТ директору?
Во-первых, в очередной раз принять как данность то, что мир изменился и нужно не только научиться работать с подобными людьми, но и выстраивать мостики внутри организации между представителями «старой школы» и «поколением Y».
Во-вторых, более четко и приземленно планировать как свои проекты и инициативы, так и работы по эксплуатации существующего ИТ-ландшафта. Все меньше стоит надеяться на то, что «прикажем, и все как один побегут». Вовлекать сотрудников в долгосрочные инициативы без искренности в сердце и без разделения или, хотя бы, понимания их ценностей будет все сложнее.
В-третьих, искать персонал для командной игры и создавать рабочий климат в коллективе, с установкой на совместную работу в трех-пяти летней перспективе, а не от отпуска до отпуска.
Ну и, наконец, в-четвертых, учиться у тех компаний, которые эти задачи успешно решают в глобальном масштабе.
Гугл нам всем в помощь.
Иначе их еще называют «поколение Next», «сетевое поколение» или «поколение эхо-бумеров».
Казалось бы, какая ИТ-директору разница, что там за поколение и куда вливается? Но, увы, это только в теории разницы между теорией и практикой нет. На практике - разница довольно существенная. И состоит она не только в особой любви принадлежащих к этому поколению к Питеру Пэну или к Гарри Поттеру. Разница - в отношении к жизни, работе и технологиям.
Сотрудники и коллеги, работающие не в ИТ-подразделении, скорее всего, будут нашего CIO радовать. Они с младых ногтей знают, используют и любят все, что связано с информационными и коммуникационными технологиями. Почти у всех у них еще в школе были аськи, жж, фейсбуки, твиттеры, смартфоны и прочие радости жизни, поддерживающие режим квази-мультизадачности существования. Выбиваясь в руководители бизнеса, эти люди готовы ставить ИТ-директору все новые задачи, связанные с развитием инфраструктуры и продвижением в бизнес новых ИТ-сервисов.
А вот сотрудники, попадающие в ИТ-подразделение на смену уходящему поколению, создадут CIO определенные вызовы. Тут в порядке вещей, например, заявить в 17:55 о том, что работа для них – жизненный приоритет номер пять. Или решить, что, несмотря на потенциальные проблемы в бизнесе, новый сервер подождет до завтра, ведь сегодня в городе концерт уникальной группы «Маша и тридцать три друга-холодильника». Все это для них также в духе культурного кода, как для их предшественников сказать «надо – значит надо» и отпахать. Сделать все от начала до момента, когда система все же будет запущена в эксплуатацию.
У представителей поколения Y часто отсутствуют авторитеты. Они готовы менять место работы настолько часто, насколько это понадобится для того, чтобы найти то самое идеальное место, в котором их оценят и примут такими, какие они есть. И они своим поведением, конечно же, влияют и на окружающих.
Что же в этих условиях делать ИТ директору?
Во-первых, в очередной раз принять как данность то, что мир изменился и нужно не только научиться работать с подобными людьми, но и выстраивать мостики внутри организации между представителями «старой школы» и «поколением Y».
Во-вторых, более четко и приземленно планировать как свои проекты и инициативы, так и работы по эксплуатации существующего ИТ-ландшафта. Все меньше стоит надеяться на то, что «прикажем, и все как один побегут». Вовлекать сотрудников в долгосрочные инициативы без искренности в сердце и без разделения или, хотя бы, понимания их ценностей будет все сложнее.
В-третьих, искать персонал для командной игры и создавать рабочий климат в коллективе, с установкой на совместную работу в трех-пяти летней перспективе, а не от отпуска до отпуска.
Ну и, наконец, в-четвертых, учиться у тех компаний, которые эти задачи успешно решают в глобальном масштабе.
Гугл нам всем в помощь.
понедельник, июля 23, 2012
Угроза, которая всегда с тобой
ИТ-сообщество давно и, в целом, довольно неплохо научилось жить с угрозой нулевого дня (zero-day threat), состоящей в том, что риск уже материализовался, но производитель программного или аппаратного обеспечения еще не успел отреагировать.
При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.
Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.
О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.
И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.
И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.
А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?
Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?
При этом главным в этой проблеме и ее решении являются не встроенные программные или организационные механизмы защиты от таких угроз (белые списки программного обеспечения, своевременные обновления операционной системы и проч.). Главным является доверие нас, потребителей, к ним – производителям, дистрибьюторам и далее по цепочке. И это доверие довольно успешно покупается соответствующим маркетингом ведущих мировых вендоров.
Об угрозе другого порядка, never day threat, или угрозе «дня никогда» эти же вендоры предпочитают молчать. Как ни странно, по состоянию на сегодня об этой угрозе молчит и википедия. А ведь такой риск тоже есть, и управлять этим риском как раз ИТ-сообществу по ту сторону баррикад, где находится ИТ-директор и его команда.
О чем речь? Да о том, что ИТ-продукты производят все те же люди, и они делают все те же ошибки, что и всегда.
И иногда вендор просто и легко может отказываться исправлять ошибки в текущей, замечательно поддерживаемой на бумаге версии ИТ-продукта, предлагая покупать более новую версию или нести риски того, что с этим самым продуктом, а значит и с процессом, в котором он используется, произойдет что-то не то.
И хорошо, если это – учетная система, и то, что кусочки счета-фактуры не доходят из таблички в бизнес-модуле системы в табличку в модуле бухгалтерского учета, а, значит, эту ошибку вполне может поправить на коленке кто-то знакомый с программированием СУБД.
А что, если речь идет о контроллере, встроенном в систему управления неким производственным агрегатом, и означенная ошибка вполне может вылиться в потерянные объемы производства, а то и в несчастные случаи на этом производстве?
Простых решений этого вопроса, пожалуй, нет. А какие есть?
среда, июня 06, 2012
ИТ-директор и риски
ИТ-директора, как и все остальное в этом мире, делятся на три категории.
Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.
У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.
У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.
Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.
Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?
К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.
Одни — принимают все риски. Другие — отвергают все риски.
У одних — нет системы резервного копирования, нет и никогда не будет «плана Б» на случай остановки ERP-системы, и даже второй домен-контроллер они считают роскошью для трусов и дураков.
У других каждый шаг просчитывается с точки зрения рисков и стратегий на годы вперед, на каждую проверку есть, как у мальчика из киножурнала «Ералаш», два билета и проездной. У них на предприятие заходят четыре интернет-канала, и каждую из задач ИТ-подразделения на одинаковом уровне качества могут выполнить не менее трех сотрудников.
Только сегодня гору над первыми и вторыми берут третьи. Те, которые умеют просчитывать вероятности и находят недорогие решения для управления высоковероятными рисками, строят ИТ-подразделение и внедряют ИТ-решения с учетом постоянных и непрерывных изменений в бизнесе и его окружении и не привязываются к решениям, которые были лидерами вчера, но потеряют рыночное преимущество уже завтра.
Означает ли это, что ИТ-директор — это лишь менеджер, но уже не технарь и что понимание основ бизнеса для него важнее знания ИТ-архитектуры?
К счастью для одних и к сожалению для других — происходит конвергенция профессии. И не зная одной или второй части и не поддерживая эти компетенции в своей организации ИТ-директор рано или поздно качнется то ли к первым, то ли ко вторым. А в это время, когда гибкость бьет стратегию, порядок бьет класс, будущее уже сидит рядом и пьет с кофе с теми, кто принадлежит к третьему типу.
понедельник, марта 19, 2012
Б-IT-ТЬ или не б-it-ь ИТ-директору ИТ-директором
Вечная тема будущего профессии CIO преследует меня с момента прочтения книги Николаса Карра «Блеск и нищета информационных технологий». Думаю, не я один такой, так что предлагаю вместе помыслить на тему.
Одни, говоря об этой профессии, неосознанно, как известная всем Сара Коннор, чертят в воздухе что-то близко похожее на «No Fate» (англ., – нет судьбы).
Другие, как Халид Карк пишут многие и многие страницы мантр о том, как все больше увеличивается роль ИТ в успехе бизнеса и о том, что должен и не должен делать представитель этой совсем не вымирающей профессии.
Пациент скорее жив, чем мертв. Это – несомненно. Но что же его ждет в ближайшее время?
Во-первых, как бы мы их не называли, но «облака», ASP, SAAS и прочие радости жизни, – они пришли и уже всегда будут «врагом №1 ИТ-директора», ну или на худой конец, «самым главным конкурентом ИТ департамента». И потихоньку будут сводить его роль к хозяину краника к интернету, а может лишат и даже этого. И непонимающие такой ход вещей и, к тому же, не умеющие приручать этого врага для пользы своего работодателя ИТ-директора обречены на вымирание.
Во-вторых, повысится уровень ответственности и скорость текучки руководящего состава в этой сфере. Уже давно не пишут про четыре года CIO в должности в одной компании. Все гораздо быстрее и проще. Сегодня нужен руководитель, знающий и умеющий делать быстро, дешево и качественно поддержку старт-апов? Берем. Завтра нужен мыслитель, который сумеет осмыслить роль ИТ на предприятии на перспективу 15-50 лет? Расстаемся с первым, берем того, кто подойдет для второй задачи и тихонько подыскиваем замену второму на безжалостного обрезателя затрат по всем статьям и направлениям, ибо кризис.
В-третьих, скорое решение спора тех, кто считает что ИТ-директор должен ставить задачи сам и тех, кто уверен, в том, что его роль – лишь эффективно решать задачи бизнеса, окончательно запутает всех. Попросту потому, что разница между первыми и вторыми будет означать разницу между CIO реальным и CIO с погонами и звездочками, но без армии. Гордиев узел будет разрублен, причем на мелкие кусочки, которые похоронят под собой не одну карьеру тех, кто вовремя не приспособится к вызовам времени.
В-четвертых, в-пятых и так далее – оставлю вам.
Оптимизма!
Одни, говоря об этой профессии, неосознанно, как известная всем Сара Коннор, чертят в воздухе что-то близко похожее на «No Fate» (англ., – нет судьбы).
Другие, как Халид Карк пишут многие и многие страницы мантр о том, как все больше увеличивается роль ИТ в успехе бизнеса и о том, что должен и не должен делать представитель этой совсем не вымирающей профессии.
Пациент скорее жив, чем мертв. Это – несомненно. Но что же его ждет в ближайшее время?
Во-первых, как бы мы их не называли, но «облака», ASP, SAAS и прочие радости жизни, – они пришли и уже всегда будут «врагом №1 ИТ-директора», ну или на худой конец, «самым главным конкурентом ИТ департамента». И потихоньку будут сводить его роль к хозяину краника к интернету, а может лишат и даже этого. И непонимающие такой ход вещей и, к тому же, не умеющие приручать этого врага для пользы своего работодателя ИТ-директора обречены на вымирание.
Во-вторых, повысится уровень ответственности и скорость текучки руководящего состава в этой сфере. Уже давно не пишут про четыре года CIO в должности в одной компании. Все гораздо быстрее и проще. Сегодня нужен руководитель, знающий и умеющий делать быстро, дешево и качественно поддержку старт-апов? Берем. Завтра нужен мыслитель, который сумеет осмыслить роль ИТ на предприятии на перспективу 15-50 лет? Расстаемся с первым, берем того, кто подойдет для второй задачи и тихонько подыскиваем замену второму на безжалостного обрезателя затрат по всем статьям и направлениям, ибо кризис.
В-третьих, скорое решение спора тех, кто считает что ИТ-директор должен ставить задачи сам и тех, кто уверен, в том, что его роль – лишь эффективно решать задачи бизнеса, окончательно запутает всех. Попросту потому, что разница между первыми и вторыми будет означать разницу между CIO реальным и CIO с погонами и звездочками, но без армии. Гордиев узел будет разрублен, причем на мелкие кусочки, которые похоронят под собой не одну карьеру тех, кто вовремя не приспособится к вызовам времени.
В-четвертых, в-пятых и так далее – оставлю вам.
Оптимизма!
воскресенье, декабря 25, 2011
Книги, которые помогут ИТ-директору
Предлагаю сформировать ТОП-10 книг, которые нужно прочитать каждому, кто хочет стать ИТ-директором.
Вот список, который с моей точки зрения может помочь ИТ-директору овладеть профессией и не застояться в ней. Он включает в себя:
1. Дин Лейн «Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины»
Великолепный обзор всего и вся, связанного с профессией на момент выхода. Как вино, при должном хранении и применении, с годами становится только лучше.
2. Руководство Microsoft по проектированию архитектуры приложений
Приложения Microsoft окружают нас повсюду. И знакомство с их подходом к проектированию из первых рук уж точно не повредит.
3. Секреты ведущих ИТ-директоров
Маленькая, но удаленькая книжка, позволяющая заглянуть за плечо западным коллегам по профессии.
4. Дж. Лайкер «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»
Принципы, которые привели к успеху великую компанию Тойота, однозначно стоит изучить и понять.
5. Дж. Траут «О стратегии»
Компиляция работ одного из самых талантливых ныне живущих авторов, по-новому рассматривающего многие бизнес-проблемы.
6. Светлана Иванова «Как оценить человека за час»
Отличная книга, помогающая в структурировании подхода к подбору персонала и экономящая уйму времени благодаря избеганию ошибок при выборе людей.
7. Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы»
Удачный анализ и синтез восточного и западного методов управления.
Предлагаю совместными усилиями дополнить или отредактировать этот список.
Вот список, который с моей точки зрения может помочь ИТ-директору овладеть профессией и не застояться в ней. Он включает в себя:
1. Дин Лейн «Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины»
Великолепный обзор всего и вся, связанного с профессией на момент выхода. Как вино, при должном хранении и применении, с годами становится только лучше.
2. Руководство Microsoft по проектированию архитектуры приложений
Приложения Microsoft окружают нас повсюду. И знакомство с их подходом к проектированию из первых рук уж точно не повредит.
3. Секреты ведущих ИТ-директоров
Маленькая, но удаленькая книжка, позволяющая заглянуть за плечо западным коллегам по профессии.
4. Дж. Лайкер «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»
Принципы, которые привели к успеху великую компанию Тойота, однозначно стоит изучить и понять.
5. Дж. Траут «О стратегии»
Компиляция работ одного из самых талантливых ныне живущих авторов, по-новому рассматривающего многие бизнес-проблемы.
6. Светлана Иванова «Как оценить человека за час»
Отличная книга, помогающая в структурировании подхода к подбору персонала и экономящая уйму времени благодаря избеганию ошибок при выборе людей.
7. Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы»
Удачный анализ и синтез восточного и западного методов управления.
Предлагаю совместными усилиями дополнить или отредактировать этот список.
воскресенье, февраля 13, 2011
Что финансовый директор ждет от ИТ-директора?
Поток экономических новостей все так же противоречив, как и несколько месяцев назад. С одной стороны, кажется, что позитивный тренд начинает преобладать и мировой экономический кризис все-таки заканчивается. С другой - из отчетов многих компаний и планируемых ими действий следует, что период, когда пояса нужно затягивать потуже еще только придет.
Что же в этой ситуации может хотеть от ИТ-службы финансовый директор и что может сделать его ИТ визави?
Из лежащего на поверхности:
Абсолютный фокус на операционном результате деятельности компании;
Максимизация использования уже существующих в компании активов;
Поддержание высокого уровня доверия между финансовой службой и ИТ;
Быстрый и гарантированный возврат тех инвестиций, которые все же делаются;
Поддержание долгосрочного видения и перспективы развития компании в тех областях, где ИТ может помочь.
А теперь (если никто больше ничего не добавит) – давайте зададимся вопросом, какая конкретно область применения ИТ отвечает «ДА!» на все эти задачи?
В дискуссиях, форумах и общении с самыми разными людьми я слышал, как минимум такие темы:
Облачные вычисления.
Повышение прозрачности работы ИТ-департамента.
Повышение качества управления ИТ-активами.
Но что-то мне подсказывает, что истинное решение следует искать не в первом, не во втором и не в третьем пунктах. Они не приводят быстро и конкретно к единичкам и ноликам из которых формируется тот самый операционный результат.
Может, поищем еще вместе?
Что же в этой ситуации может хотеть от ИТ-службы финансовый директор и что может сделать его ИТ визави?
Из лежащего на поверхности:
Абсолютный фокус на операционном результате деятельности компании;
Максимизация использования уже существующих в компании активов;
Поддержание высокого уровня доверия между финансовой службой и ИТ;
Быстрый и гарантированный возврат тех инвестиций, которые все же делаются;
Поддержание долгосрочного видения и перспективы развития компании в тех областях, где ИТ может помочь.
А теперь (если никто больше ничего не добавит) – давайте зададимся вопросом, какая конкретно область применения ИТ отвечает «ДА!» на все эти задачи?
В дискуссиях, форумах и общении с самыми разными людьми я слышал, как минимум такие темы:
Облачные вычисления.
Повышение прозрачности работы ИТ-департамента.
Повышение качества управления ИТ-активами.
Но что-то мне подсказывает, что истинное решение следует искать не в первом, не во втором и не в третьем пунктах. Они не приводят быстро и конкретно к единичкам и ноликам из которых формируется тот самый операционный результат.
Может, поищем еще вместе?
Подписаться на:
Сообщения (Atom)